Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

Мой опыт подсказывает, что если это кадровый конкурс, то важна прозрачность и интегральный балл сообщать нужно. Участник должен знать, сколько баллов он «не добрал». Если же это оценка в первую очередь ради развития участника, интегральный балл лучше не сообщать, а делиться информацией только о шкалах теста. Балл может вызывать у участника слишком много сопротивления, что снизит его желание обсуждать направления своего развития.

9.2. Механизмы принятия решений

Есть три принципиально разных механизма принятия кадровых решений — на основе порогового балла, на основе квоты или с помощью экспертных заключений. Важно заранее определить механизмы, которые будут использоваться в конкретном проекте или процессе, и продумать их.

Пороговый балл

Пороговый балл — это такой балл по тесту, нескольким тестам или оценочным инструментам, который позволяет выделить участников, проходящих на следующий этап воронки. Пороговый балл также называют точкой отсечения.

Пороговым баллом может служить какой угодно интегральный результат по тесту или нескольким тестам.

Пороговый балл определяется заранее. Например, мы ставим ограничение, что кандидат должен получить минимум 50-й процентиль по тесту профессиональных знаний, чтобы рассматриваться в воронке далее. Или что сотрудник должен получить по тесту внимания минимум 4 стена из 10, чтобы быть допущенным к работе.

Механизм заранее известного порогового балла используется в тех случаях, когда для нас важно, чтобы участники четко соответствовали определенным требованиям. Если сотрудник не набрал необходимый балл в тесте знаний, это значит, что он не сможет эффективно выполнять свои обязанности и поэтому не должен быть пропущен на следующий этап воронки. Или если сотрудник не показал необходимый уровень концентрации внимания, он будет допускать ошибки за рулем автомобиля, что повышает вероятность аварии и других опасных последствий.

В большинстве случаев пороговый балл отражает минимальные требования к участникам. Если участник не преодолел необходимого порога — это иллюстрирует существенные риски от его работы. Поэтому в среднем пороговый балл позволяет отсеивать 15–20%, максимум 30% участников. Это является ответом на вопрос «Как рассчитать пороговый балл?» — установите такое значение, которое позволит отсеивать откровенно неквалифицированных или низкопотенциальных кандидатов. Вместе с самоотсевом это и дает те 30–50% участников, покидающих этап, о которых я писал в главах 2 и 8.

Главный плюс порогового балла как механизма принятия решений — это однозначность и определенность для участников. Обычно участники заранее знают, какой балл они должны получить, что снижает тревожность и возможное недовольство. Но с этим связан главный минус логики порога — заранее сложно спрогнозировать, какое количество участников его преодолеет. Может статься, что кадровая воронка не сумеет «переварить» всех участников, которые преодолели пороговый балл.

Квота

Квота — это необходимое количество участников, которые должны пройти на следующий этап воронки.

Приведу пример из одного проекта. В нефтехимической компании участники проходили отсев на основе тестов потенциала, чтобы далее попасть на центр оценки. Тесты заполнило 400 участников. На центр оценки компания могла пустить максимум 150 участников (это было связано с ограничениями бюджета). Соответственно, на центр оценки прошли 150 участников, получившие наиболее высокие баллы по тесту потенциала. В отличие от порогового балла, механизм квот предполагает, что на следующий этап проходит заданное число участников с наиболее высокими баллами.

Размер квоты зависит от следующих факторов:

• Бюджет. Чем дороже следующий этап в воронке, тем меньше квота. Также, если мы говорим про кадровые конкурсы, количество призов для победителей ограничено.

• Доступные ресурсы, вплоть до бюджета на тесты, размера помещения и количества оценщиков на очных мероприятиях. Чем меньше ресурсов, тем меньше квота.

Также к выборке участников может применяться несколько квот:

• По специализации или целевой должности. Эта квота распространена в найме выпускников. Они участвуют в одной кадровой воронке, но отбираются с этапа на этап в соответствии с тем, сколько участников каждой специализации должно остаться к финалу.

• По географической или дочерней принадлежности участников. Эта квота распространена в кадровых конкурсах территориально распределенных компаний. Обычно квоты на каждый дочерний актив (или регион / федеральный округ, в котором присутствует компания) соответствуют изначальному числу участников, пришедших от этого актива. Чем больше участников пришло, допустим, от Приволжского федерального округа, тем больше квота для них.

Экспертные заключения

Квоты и пороговый балл — однозначные механизмы принятия решений. И эти механизмы хорошо работают в начале кадровой воронки, а также в крупных оценочных проектах. В конце кадровой воронки, уже на этапах проверки и решения, а также в более точечных проектах лучше использовать экспертные заключения. Это когда на основе тестов и других оценочных инструментов формируется профайл кандидата или сотрудника (экспертное заключение), а решение уже принимают бизнес-руководители.

Экспертное заключение может включать в себя выжимку из всех примененных инструментов оценки, а также рекомендации по решению в отношении участника и по дальнейшей работе с ним. В начале 2010-х гг. эксперты по оценке популяризировали такой формат отчета на сотрудника, как одностраничник (one-pager). На одной странице A4 или на одном слайде презентации приведена вся информация о сотруднике. Со временем одностраничники стали в оценке персонала обычным делом.

На практике часто используются комбинации из разных механизмов принятия решений. Одна крупная промышленная компания следующим образом набирала стажеров в свои инновационные подразделения. Сначала отсеивались участники, не имеющие соответствующего образования и не достигшие порогового балла по тесту знаний. Далее выстраивался рейтинг участников на основе теста интеллектуальных способностей. Лучшие участники проходили на центр оценки, и уже на них составлялись экспертные заключения, которые использовали лица, принимающие решения (ЛПР).

Можно выделить следующие закономерности в выборе механизмов принятия решений:

• Чем более низкий уровень должности участников, тем легче в их работе выделить жесткие квалификационные требования, позволяющие применить механизм порога. Например, у рабочих можно легко выделить какие-то области знаний, без которых они не смогут минимально эффективно выполнять свою работу. Чем выше уровень должности, тем, наоборот, чаще решение отдается ЛПР, который использует экспертные заключения от оценщиков. Например, в найме топ-менеджеров результаты тестов (и каких-либо других оценочных процедур) используются как второстепенный инструмент по отношению к собственным суждениям первого лица или собственника.

• Чем более ранний этап кадровой воронки, тем чаще используются механизмы порога и квоты. Так как задача — обеспечить отсев, обычно на основе прозрачных и четких критериев. Таким порогом может быть сам факт прохождения теста или получение по нему минимального балла. Чем мы ближе к финальному решению, тем чаще к нему подключается заказчик.

Если обобщать, получается, что чем более четкие требования мы можем предъявить к участникам, тем чаще используется порог.

Может возникнуть вопрос: «А кто принимает кадровые решения в отношении кандидатов или сотрудников?» Здесь часто оценщики и тестологи преувеличивают свое влияние и уровень ответственности. Во всех организациях кадровые решения о найме или назначениях принимают руководители, а не представители HR. Это