Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

и тест зачерпнули разные стороны реальности. Например, тест отразил потенциал, а эксперт — актуальное поведение; тест — как участник привык действовать в спокойной ситуации, эксперт — как он может действовать под давлением обстоятельств.

Но конечно, этот вариант наиболее удобен, когда экспертная оценка и тесты естественно делят между собой зоны ответственности. Тогда каждый инструмент работает там, где силен, а участнику легко объяснить, почему одни компетенции измерялись опросником, а другие — в упражнениях или интервью.

[38] Важно помнить, что оценка для участников — пусть эмоционально значимое событие, но составляющее все-таки небольшую часть их жизни. Кроме прохождения тестов, люди работают, занимаются семьей и своими увлечениями, отдыхают. И у них часто просто нет времени и ресурса разбираться в комплексных результатах тестирования.

[37] Вы можете сказать, что этот кейс и кейс про кабину пилотов выше противоречат друг другу. Я бы сказал, что они дополняют друг друга и указывают на следующее правило: где речь идет об уникальных должностях, можно использовать портретный подход. Где задача оценить большое количество людей — экспертный взгляд может замыливаться и лучше использовать итоговый балл.

145. Роуз Т. Долой среднее! Новый манифест индивидуальности / Пер. с англ. И. Ющенко. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 224 с.

146. Meehl, P. E. (1954). Clinical versus statistical prediction: A theoretical analysis and a review of the evidence. University of Minnesota Press.

147. Grove, W. M., Zald, D. H., Lebow, B. S., Snitz, B. E., & Nelson, C. (2000). Clinical versus mechanical prediction: A meta-analysis. Psychological Assessment, 12(1), 19–30.

Как предо­ставлять обратную связь по тестам

До этого момента я говорил о том, как сделать тесты полезными для организации и заказчика. Но у тестов практически всегда есть еще один интересант — сам участник тестирования. Результаты тестирования могут помочь ему в понимании своих сильных и слабых сторон. И если в кадровой воронке это скорее дополнительный эффект от процедуры отбора, то в задаче развития и обучения сотрудников, наоборот, основной.

Почему важно давать участнику обратную связь по тесту:

• Бо́льшая прозрачность процедуры оценки в глазах участника — и, как следствие, более позитивное восприятие бренда организации.

• Снижение возможного недовольства участника в случае принятия решения не в его пользу.

• Потенциальный развивающий эффект. Участник узнает свои сильные и слабые стороны, пробелы в знаниях и навыках — и сможет наметить пути для своего развития. В кадровой воронке это желаемый, но не целевой эффект. А в проектах или процессах, в которых тест используется для обучения, развития и коучинга, — это первоочередная цель.

• Снижение нагрузки на руководителей и представителей HR-функции. Участники могут обращаться с вопросами о результатах тестирования к ним, и такие несистемные обращения могут отвлекать от работы и вносить сумятицу в процессы. Проактивная обратная связь решает эту проблему.

Обратная связь бываетразных типов, зависящих от глубины погружения участника в результаты тестирования:

• только финальное решение, которое было принято в том числе с использованием тестов;

• заключение — небольшой текст, описывающий результаты участника, решение по нему и направления для развития;

• отчет с результатами тестирования без каких-либо дополнительных разъяснений;

• групповой семинар про правила интерпретации результатов тестирования;

• групповая сессия по результатам команды участников;

• сессия индивидуальной обратной связи с участником по его результатам.

10.1. Финальное решение

В этом случае организация сообщает свое финальное решение о найме или продвижении, не раскрывая каких-либо результатов тестирования.

Этот подход оправдан только в тех случаях, когда компания тестировала очень чувствительные критерии, например благонадежность. Опросники благонадежности подобны полиграфу или проверке службой безопасности — по всем этим инструментам участник не получает какой-либо содержательной обратной связи.

Напомню: тесты не должны быть единственным основанием для принятия кадровых решений — этот вывод следует из позиции Верховного Суда об оценке по деловым качествам (подробнее в главе 5). Поэтому, если вы делитесь с участником только финальным решением, не отправляйте каких-либо выводов, которые вы делали по тестам и другим отдельным инструментам.

10.2. Заключение

Следующий уровень обратной связи — заключение. Это уже не сухое финальное решение, но еще и не сколько-нибудь подробный отчет.

Заключение для участника включает в себя следующую информацию:

• Оценочные инструменты, которые проходил участник. Их могло быть всего два в рамках конкретного этапа отбора, например интервью и тест знаний. Но даже в этом случае инструменты нужно назвать, чтобы участник понимал, на основе чего было принято решение.

• Числовые результаты по тестам и другим инструментам, где это применимо.

• Текстовая интерпретация результатов оценки.

• Итоговое решение по участнику.

• Сильные стороны участника и направления для развития.

Чаще всего заключение по результатам оценки используется в рамках подбора. Большой поток кандидатов, оценка не всегда имеет формализованный характер, решение принимается на основе множества инструментов — в результате не всем получается (или даже возможно) дать более подробную обратную связь.

В большинстве случаев заключение — это письмо кандидату или вложенный в него текстовый файл. Объем — 0,5–1 страница A4.

Если формулировать самый универсальный закон предоставления обратной связи — можно сказать, что она должна быть направлена не на личность участника, а на то, как его личностные особенности могут проявляться в работе (и что он может с этим делать). В 1996 г. было опубликовано исследование, которое показало, что в среднем обратная связь улучшала последующую результативность людей (d = 0,41). Но 38% случаев оказались отрицательными: получив обратную связь, люди начинали работать хуже[148]. Причем вредила не только критика, но и похвала. Направление эффекта определялось тем, к чему апеллировала обратная связь. Если к задаче — что получилось, что и как можно улучшить, — эффект был положительным. Если к «я», к личности сотрудника — «что этот результат говорит о тебе?» — эффект становился отрицательным.

10.3. Отчет с результатами тестирования

Практически по каждому тесту для каждого участника формируется отчет — или как минимум баллы, отражающие его результаты. Адресат этого отчета чаще всего — заказчик, то есть текущий или потенциальный руководитель участника. Но лучшие тесты на рынке также формируют отдельный отчет для участника. В зависимости от теста он может содержать разную информацию, но главное, что он продвигает участника в понимании и развитии себя.

Сравнение отчетов для заказчика и для участника

В ряде тестов отчет для участника — просто приятное дополнение. Это характерно, например, для тестов интеллектуальных способностей — интеллект развивается достаточно медленно и сложно, и поэтому отчет скорее ориентирует участника в результатах, а не развивает.

В других случаях отчет — это основная ценность, которую тест может дать участнику. Опросники деструкторов формируют подробный отчет с рекомендациями по совладанию со своими деструкторами, их компенсации и иногда даже сокрытию. Опросники выгорания дают участнику информацию, насколько