Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

работы, а на второй-третьей сессии. Лучше сперва построить контакт с клиентом, прежде чем его тестировать. Иначе высок риск, что он откажется проходить тестирование или пройдет его формально.

Другой подходящий момент для тестов в коучинге — когда работа «застопорилась». Контакт есть, доверие есть, а движения нет: обсуждать вроде бы уже нечего, и вы с клиентом ходите по кругу. Тест здесь дает новый материал для разговора — показывает клиенту его личностные особенности, деструкторы, мотивационный профиль, о которых он сам бы не заговорил. Часто именно это и сдвигает работу с места.

Из непсихометрических инструментов могут использоваться опросы «360 градусов», индивидуальный ассессмент. Часто коучи сначала проводят глубинное интервью, далее предоставляют по нему обратную связь, а после оцениваемый может стать coachee — клиентом коуча.

8.3. Удержание

В 2022–2025 гг. российский бизнес столкнулся с серьезным кадровым голодом — количество кандидатов снизилось, а количество вакансий, наоборот, увеличилось. Из-за этого повысился приоритет такой задачи, как удержание сотрудников. Тесты тоже адаптировались под нее — они стали инструментом HR-брендинга и составляющей программ повышения благополучия и работы с вовлеченностью сотрудников.

В проектах по удержанию тесты не отсеивают сотрудников — у них другая задача: узнать информацию, которая поможет сохранить сотрудников в организации. В этом главное отличие таких проектов от кадровой воронки, которая предполагает поэтапный отсев.

Для удержания сотрудников используются два вида тестов:

• Опросники мотивации. Они помогут понять, что мотивирует сотрудника, чтобы его руководитель мог управлять его индивидуальной вовлеченностью. Также эти опросники могут использоваться в подборе, чтобы нанимающий руководитель, зная мотиваторы нового участника команды, смог быстрее адаптировать его и вывести на необходимый уровень эффективности.

• Опросники выгорания. Позволяют выявить сотрудников, которые выгорели в наибольшей степени и которые, как следствие, обладают самыми высокими рисками ухода из организации.

Также обычно в таких проектах используются короткие тесты. В одном крупном банке был сформирован список из 40 наиболее ценных сотрудников цифровых подразделений. У банка был опыт, когда за уходом подобных сотрудников следовал очень дорогостоящий поиск замены. Сотрудники должны были пройти опросники мотивации и выгорания. Но в обозначенные сроки тесты прошло только 15 сотрудников из 40. Причина, как сразу написали сотрудники, — в длительности тестов (совокупно 50 минут), а также в перегруженности разными опросами. За месяц до тестирования сотрудники заполняли опрос «360 градусов», а вместе с тестами им также была дана анкета вовлеченности и eNPS (Employee Net Promoter Score, готовность сотрудников рекомендовать свою компанию). Можно также сказать, что выгоревшие сотрудники вряд ли хотят проходить тестирование длительностью около часа — у них нет на это достаточной мотивации. Если бы банк дал эти тесты в другой период, а также использовал только один тест или их сокращенные версии, количество прошедших тесты было бы намного выше. Ста процентов прохождений в подобных проектах добиться невозможно, но 80% — достижимая цифра.

Наиболее часто задача удержания ставится в отношении двух категорий сотрудников. Первая — это редкие и ценные сотрудники: разработчики, продакт-менеджеры, аналитики. Вторая — это крупные подразделения с высоким уровнем текучести, например кол-центры. В обоих случаях опросники мотивации и выгорания — это способ снизить риски ухода сотрудников.

Из нетестовых инструментов здесь используется интервью об удержании (stay interview). В таком интервью представитель HR спрашивает участника о том, что ему сейчас нравится в работе, что нет и в каких переменах он нуждается.

Самое сложное в подобных проектах — вовсе не измерить потребности или выгорание участников и даже не дать им обратную связь. Самое сложное — замотивировать руководителей на то, чтобы они далее сами обращали внимание на эмоциональное состояние своих сотрудников. В этом плане тесты в задаче удержания — это только возможность для начала диалога между руководителем и сотрудником. Если сотрудник прошел диагностику своего выгорания, получил отчет, может быть, даже обратную связь от представителя HR-департамента, но на этом все закончилось, тест был использован процентов на 30, не более. Остановка на диагностике, без последующей работы с руководителями сотрудников, — главная ошибка использования тестов в задаче удержания. Руководителей необходимо обучить читать отчет с результатами их сотрудников (а для этого полезно, чтобы руководители сами прошли оценку своего выгорания).

Я часто использую слово «проект» в этой главе, и это неспроста. Сейчас тесты используются для удержания непостоянно и несистемно — только когда возникает какая-то реальная проблема (текучесть, снижение производительности, негативная обратная связь от сотрудников). На поток такие проекты поставлены только в IT-компаниях и IT-подразделениях крупных компаний. Это упущение: если выявлять у людей уровень выгорания на системной основе (раз в год), это позволит эффективно реагировать на снижение их мотивации.

8.4. Предсменная диагностика

Есть такая экзотичная задача — предсменная диагностика. Это когда организация оценивает человека перед тем, как допустить его — в зависимости от профессии — в цех, к транспорту, к оружию, к пульту управления. Организация проверяет актуальную «адекватность» человека — его готовность здесь и сейчас выполнять задачи, в которых отсутствие эмоционального и физического ресурса влечет за собой серьезные риски. Человек может прийти на работу после бессонной ночи, с сильным абстинентным синдромом или просто уставшим. Как следствие, он будет менее внимательным и может навредить себе и окружающим.

Самая развитая система именно психофизиологическойпредсменной диагностики выросла в атомной энергетике. Психологическая служба отрасли ведет отсчет с 1982 г., а после Чернобыля на атомных станциях развернулись лаборатории психофизиологического обеспечения. В их задачи входит предсменный контроль тех, кто заступает за пульт управления: экспресс-проверка реакции, внимания и самочувствия занимает несколько минут, но оператор проходит ее перед каждой сменой.

В предсменной диагностике используются короткие тесты от пары минут до 15–20 минут, так как человеку приходится проходить их очень часто — во многих случаях даже ежедневно.

• Тесты общих способностей — чаще всего это тесты на внимательность.

• Опросники состояний для измерения актуального уровня стресса. Вместе с тестами на внимательность эти опросники измеряют так называемое актуальное функциональное состояние. Вы можете услышать этот термин от психологов, которые работают в силовых структурах и правоохранительных органах, а также в оборонно-промышленном комплексе — у них задача оценки актуального функционального состояния стоит очень часто.

• Тесты знаний буквально на 5–15 вопросов про самые общие ограничения в работе. Допустим, на правила дорожного движения или обращения с оружием. Обычно в таких тестах нужно дать 100% правильных ответов, чтобы быть допущенным к работе.

Важно понимать, что тесты не могут использоваться в качестве единственного инструмента в предсменной диагностике. Основой должен быть осмотр врача, в том числе замер с помощью алкотестера («дунуть в трубочку»). Дополнять его может беседа психолога с сотрудником.

[33] Эксперт, который посредством беседы с кандидатом может построить его психологический портрет. Фокус