Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

Обязательно отправляйте участнику отчет, если он формируется по результатам тестирования. Это минимальная обратная связь, которую мы можем дать участнику. Особенно если помнить, что тестирование не всегда приятный процесс, а результаты иногда откровенно низкие и неприятные для участника.

Отчет с результатами тестирования может стать очень важным «артефактом» для участника. В офис «КОПСИ» несколько раз приезжали сотрудники компаний, в которых мы проводили тестирование, с просьбой заверить их отчеты с помощью печати. Люди хотели показывать свои отчеты потенциальным будущим работодателям, чтобы таким образом подтвердить свою квалификацию или потенциал.

Все следующие уровни обратной связи — это дополнение к отчету. Они еще лучше разъясняют участнику результаты тестирования и дают больший развивающий эффект. Но чаще они реализуются в крупных проектах с действующими сотрудниками, например в кадровых конкурсах. В найме чаще всего ограничиваются отчетом на почту кандидата.

10.4. Групповой семинар про правила интерпретации результатов

Участникам может потребоваться дополнительная помощь в разъяснении отчета. Но проводить сессии обратной связи с каждым достаточно трудоемко и дорого. Поэтому есть компромиссный формат — групповой семинар, на котором эксперт расскажет про правила интерпретации результатов тестов.

Также полезно собрать у сотрудников вопросы, на которые они хотят услышать ответы на семинаре. Это поможет выстроить встречу и сделать акценты на определенных темах. Обычно сотрудников не интересует большое количество теории и методологии — им интереснее услышать непосредственно относящуюся к ним информацию.

На семинаре полезно раскрыть следующие вопросы:

• Контекст и задачи — для чего проводилось тестирование. Например, для формирования кадрового резерва или пула высоко­потенциальных сотрудников. Участники должны были получить эту информацию до самого тестирования, но ее лучше повторить.

• Как проводилось тестирование.

• Сроки, в которые участники могли пройти тест.

• Формат контроля за тестированием — под контролем администратора, прокторинг, без контроля.

Это поможет участникам понять, что все они проходили тестирование в одинаковых условиях, и таким образом повысит доверие к результатам.

• Используемый инструмент — как он назывался и что оценивал. Например, «Опросник “Орион Деструкторы” оценивал деструкторы — ваши личностные особенности, которые могут помогать или, наоборот, мешать в работе». Если использовался тест провайдера, также полезно назвать другие компании, в которых использовался данный тест, желательно из схожей отрасли.

• В какой шкале приведены результаты тестирования — в относительной (процентили, стены и так далее) или в абсолютной. Если в относительной, как много людей входит в выборку, с которой сравниваются ответы участников.

• Специфика интерпретации результатов теста. Например, что оценка потенциала — это про успешность в новой деятельности, а не в текущей. Или что деструкторы отражают поведение в стрессовой ситуации, а не в относительно спокойной.

• Структура отчета по тесту. Необходимо открыть какой-нибудь безымянный (не принадлежащий кому-либо из участников) отчет и пройтись по нему, кратко показав структуру.

• Смысл каждого оцениваемого качества — что оно обозначает, как проявляется в работе. Например, «Амбициозность — это про то, насколько высокие цели вы ставите себе в работе. Амбициозные люди после достижения одной цели сразу хотят взяться за еще одну, более сложную. Неамбициозные, скорее, боятся браться за что-то по-настоящему сложное и подолгу размышляют, а стоит ли ввязываться в какие-то авантюры». В этой части лучше не использовать психологические термины и жаргонизмы, а попытаться рассказать участникам на простом языке и с примерами.

• Общие рекомендации по работе с оцениваемыми качествами.

Далее участники могут задать вопросы и поделиться своими мыслями.

Длительность семинара — от часа до двух, вместе с вопросами. Если вы предполагаете, что ваш семинар продлится дольше, значит, вы излишне уходите в детали либо превращаете семинар в тренинг.

Важно, чтобы семинар проводился в диалогичном формате, а не в формате лекции. Участники должны иметь возможность задать вопросы, причем абсолютно все — и те, которые могут показаться им самим глупыми, и вопросы, следующие из недовольства и возмущения. Здесь действует правило «Если люди про что-то молчат, нужно обязательно дать им это проговорить».

Исключение — очень большие группы. Если участников сотня и больше, диалог физически не удержать, и семинар может проводиться и в более монологическом, лекционном формате. Тогда это лучше назвать «Сессия вопросов и ответов». Необходимо заранее собрать все вопросы со стороны участников, сгруппировать и в прямом эфире ответить на них, чтобы во время сессии не быть заваленными большим количеством частных вопросов.

В ситуации, когда по результатам тестов был произведен отсев участников, может возникнуть желание провести два семинара. Один для тех, кто прошел дальше, и один для отсеянных. Так лучше не делать — это лишний раз напомнит отсеянным участникам, что они не прошли дальше.

10.5. Групповая сессия по результатам команды участников

Результаты тестирования могут разбираться в разрезе команды участников. Это происходит в проектах по оценке и развитию команд (в основном команд топ-менеджеров). Для этого каждый сотрудник проходит тесты, а потом результаты всей команды агрегируются и представляются на специальной сессии. Сессия длится от четырех до восьми часов.

Основной вид тестов, который применяется для таких сессий, — это самоотчетные опросники. Например, опросники личности, опросники мотивации или ценностей, опросники деструкторов.

У такой сессии может быть две задачи:

• Повышение эффективности работы команды. Участники понимают свои личные особенности и, что важнее, особенности коллег по команде. К какому психологическому типу принадлежит каждый участник команды? Как он взаимодействует с другими? Что нужно учесть при общении с ним? В целом сессия дает команде понять, что все люди разные, но к каждому можно найти свой подход. Коммуникация становится более прямой, количество политики снижается, люди начинают общаться друг с другом более осознанно.

• Сплачивание участников команды. Другой возможный разворот на таких сессиях — представление особенностей именно команды, а не ее отдельных участников. Какими групповыми деструкторами обладает команда? Какие ценности сильнее всего выражены в команде и, как следствие, могут отражаться на корпоративной культуре компании? Как это все может повышать или, наоборот, снижать качество совместных решений? Обычно «сплачивающая» часть идет после «индиви­дуализирующей», подчеркивающей уникальность каждого участника команды, чтобы завершить сессию на чувстве общности [39].

Оптимальное число участников сессии — 10–12 человек (средний размер команды топ-менеджеров). В особенно крупных организациях сессия может проводиться на 20 человек. Если в сессии предполагается участие большего числа участников, значит, где-то ошибка: группы больше 20 человек уже не обладают достаточно общим фронтом работы и не могут именоваться командой.

На сессии может присутствовать первое лицо организации. Как и на стратегических сессиях, здесь важно соблюсти баланс ролей первого лица — сохранить его не только как заказчика сессии, но и включить в обсуждение как участника. Для этого, во-первых, необходимо уточнить