Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

в такой оценке делается на скрытых установках кандидата. Изначально данный метод — профайлинг — использовался в криминалистике.

[32] Формат экспертной оценки, позволяющий за короткое время оценить большое количество участников — вплоть до нескольких сотен человек в день. Проводится как набор групповых упражнений. В отличие от центра оценки, оценочные конференции не дают глубокой оценки каждого участника, в них скорее выделяются лучшие и самые яркие.

[31] Сейчас все больше сервисов используют ИИ-технологии — языковые модели, перевод аудио в текст (speech-to-text) и в обратную сторону, машинное обучение — для автоматизированного анализа видеоинтервью. В России есть сервис Echo, который мы применяли в государственном конкурсе «Лидеры России».

[34] Центру оценки посвящен специальный стандарт. В нем описаны принципы проведения, требования к экспертам, принципы объединения с результатами тестов. Он доступен по ссылке: https://www.ecopsy.ru/files/standart-co.pdf.

[36] Тем, кто хочет пойти в непсихометрические способы познания себя, рекомендую книгу моей коллеги по «ЭКОПСИ» Марии Макарушкиной «Интервью с самим собой» — о том, как руководитель может применить к себе приемы индивидуального ассессмента [ [144]].

[35] Также тесты могут использоваться при отборе на программу обучения. Это происходит, если обучение на программе является своего рода призом, преференцией. Это лидерские программы, MBA, дорогие вузовские программы. Тогда тесты используются как этапы воронки отбора.

143. American Polygraph Association. (2011). Meta-analytic survey of criterion accuracy of validated polygraph techniques. Polygraph, 40(4), 194–305.

Как принимать решения на основе тестов

Эта глава полезна в тех случаях, когда тесты используются в кадровой воронке — причем неважно, в воронке кандидатов или действующих сотрудников. Кадровая воронка предполагает однозначное решение о людях — кто проходит на следующий этап, получает работу или должность, попадает в кадровый резерв или на программу развития. Или, по крайней мере, можно будет получить однозначную рекомендацию по поводу таких решений, которые уже будет принимать бизнес-заказчик.

В методологии принятия решений есть несколько важных вопросов:

• Как рассчитывать итоговые результаты тестирования?

• С помощью каких механизмов принимать решения?

• Как использовать тесты вместе с экспертными инструментами оценки?

По части методологии принятия решений есть одна общая рекомендация — ее должны понимать сами участники оценки. В науке разработано множество сложных методологий принятия решений в оценке — нечеткая логика (англ. fuzzy logic), анализ относительных весов (RWA), анализ доминирования (DA). Они могут быть по-настоящему точными, но их применение в организациях очень осложнено и даже вредно. В оценке, как и в HR в целом, у наших решений всегда есть арбитр — участник оценки. И он может проголосовать ногами, то есть отказаться участвовать в отборе в случае, если механизмы принятия решений кажутся ему недостаточно прозрачными.

9.1. Логики формирования итогового вывода

Каждый тест требует формирования некоторого итогового вывода об участнике, на основе которого далее будет приниматься решение. Вывод отвечает на вопрос, насколько этот конкретный участник может быть полезен организации в каких-то задачах. Он может формироваться двумя способами — логикой портрета и интегральным баллом.

Портрет

Эксперт по оценке интерпретирует набор шкал, которые встречались в тесте, и оценивает, насколько участник соответствует необходимым требованиям. Шкал обычно много, и вместе они собирают какой-то образ участника, поэтому эту логику называют портретной. При этом требования могут быть формализованы, описаны или, наоборот, содержаться только «в голове» эксперта.

Например, если в работе человеку потребуется много общаться с другими людьми, эксперт может обратить внимание на шкалу экстраверсии. Если культура организации требует соблюдения правил, то на шкалу нормативности.

Эта логика чаще встречается в самоотчетных опросниках, которые формируют результат по большому количеству шкал. Например, личностные опросники, опросники деструкторов, шкальные опросники ценностей. Типологические опросники — самый яркий пример портретных инструментов.

Как правило, чем выше управленческий уровень тестируемых и чем ближе оценка к задаче развития (а не отбора) участников, тем чаще используются инструменты с портретной логикой. Она позволяет человеку увидеть свою психологическую сложность и разобраться в нюансах поведения.

Портретная логика строится на допущении, что «среднего» человека не существует и каждый из нас уникален. В этой связи можно вспомнить кейс американских пилотов. В начале 1950-х ВВС США ломали голову над волной аварий, которые списывали на «ошибку пилота», пока не заподозрили саму кабину: ее геометрия была рассчитана под «среднего летчика». Антропологи обмерили 4 тысячи пилотов и выяснили, сколько человек попадают в средний диапазон по 10 ключевым для кабины размерам (росту, длине рук, обхвату груди и далее по списку). Ответ: ни один. ВВС перестали подгонять пилота под кабину и сделали кабину подстраиваемой под пилота [145].

Портретная логика требует хорошей квалификации в области инструмента — как минимум хорошего понимания его шкал. Поэтому по портретным инструментам распространена сертификация — платное обучение тому, как нужно интерпретировать результаты тестирования.

Интегральный балл

Тест сразу формирует интегральный балл, который отражает «качество» участника, например его потенциал, соответствие должности или организации, потенциальные риски от работы.

Изначально эта логика применялась в тестах интеллектуальных способностей — у человека либо есть соответствующие способности, либо нет. Но в последние 10 лет она стала применяться практически во всех типах тестов. Это связано с тем, что интегральный балл понятен и удобен в использовании, особенно руководителями, принимающими решения. Поэтому в задачах отсева или отбора применяются тесты именно с интегральным баллом.

Есть два варианта получения итогового балла, они различаются в зависимости от того, как устроен тест. Первый — когда инструмент изначально устроен так, что по его результатам формируется интегральный балл. Например, тесты интеллектуальных способностей, тесты оценки потенциала, тесты знаний. Эти виды тестов посвящены какой-то узкой задаче, они не формируют избыточного набора результатов, из которых потом нужно экспертно «выцеплять» нужные шкалы. Так же устроено большинство тестов, созданных специально для конкретной компании, например кейс-тесты, оценивающие по корпоративной модели компетенций и ценностей. Второй вариант — когда изначально портретный инструмент настраивается для получения интегрального балла. Например, из опросника ценностей выбираются ценности, важные для организации, и только на их основе формируется интегральный балл. В этом случае интегральный балл будет отражать степень соответствия кандидата ценностям организации.

Итоговый балл предполагает бо́льшую веру в статистику, чем в экспертное знание. Это противопоставление было сформулировано в 1954 г. психологом Полом Милом. Он собрал все доступные на тот момент исследования, где прогноз специалиста можно было сравнить с прогнозом формулы — об успехе в учебе, нарушении условий досрочного освобождения, протекании психиатрического лечения. В двух десятках сравнений формула — обычная сумма — либо не уступала эксперту, либо превосходила его по точности [146]. Современные исследования подтверждают открытие Мила [147][37].

В HR-сообществе ведутся дискуссии, нужно ли сообщать участнику его интегральный балл — или стоит делиться информацией только об итоговом решении по результатам тестирования и других оценочных процедур.