Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

его запрос, чего он хочет добиться от сессии. Обычно это одна из двух задач, описанных выше, но всегда есть нюансы — а какие вызовы стоят перед командой, что именно нужно: повысить ее эффективность или подготовить к чему-то? А есть ли какие-то конкретные проблемы во взаимодействии? Во-вторых, на самой сессии необходимо рассматривать результаты оценки первого лица наряду с результатами всех других участников. Это уравнивает позиции в обсуждении и снимает у команды ощущение, что ее «оценивают сверху».

Кроме тестов, на таких сессиях могут разбираться результаты командных диагностик — инструментов, которые оценивают не отдельных участников, а состояние команды в целом. Пример — диагностика по модели GAIN, которую мы в «КОПСИ» применяем для оценки и развития управленческих команд: она показывает, в какой мере у команды выстроены общие цели, согласованы роли и полномочия, есть ли нужные люди и работающие нормы взаимодействия [149].

10.6. Сессия индивидуальной обратной связи с участником по его результатам

Чаще всего участники ожидают именно сессию индивидуальной обратной связи. На такой сессии представитель HR-подразделения или сотрудник компании — провайдера теста рассказывает участнику о тесте, его результатах и помогает сформулировать направления для развития.

Сессию индивидуальной обратной связи, как и групповой семинар, лучше проводить через 3–10 дней после проведения тестирования[40].Более короткий срок хуже тем, что участники еще слишком «перегреты» от прохождения теста. Скорее всего, они волновались перед тестированием и непосредственно во время него, и первые несколько дней после тестирования тянется «хвост» этого волнения. Но и держать участников в неведении слишком долго тоже не стоит — ожидание сменится раздражением, и результаты будут заранее восприниматься в штыки.

Обратная связь всегда предоставляется по отчету с результатами теста. Отчет лучше принести в распечатанном виде на сессию или, если сессия проводится дистанционно, отправить участнику непосредственно перед встречей. Если отправить отчет сильно заранее, участник успеет сформировать неправильное представление о результатах.

Содержание индивидуальной сессии очень схоже с групповым семинаром. Отличие одно — большее внимание к восприятию и развитию конкретного участника. На сессии нужно уточнять, что участник думает про результаты тестирования, насколько он с ними согласен, в какой мере он замечал за собой похожее. Также часто результатом сессии становятся направления для развития, и часть из них может войти в индивидуальный план развития (ИПР) участника. В разговоре с участником необходимо сделать акцент на том, что в развитие на год лучше взять не более двух (максимум трех) оцененных тестом качеств. Внимания, сил и мотивации на большее просто не хватит.

Какой коммуникативный стиль выбрать в сессии обратной связи? Я видел три стиля, которые менее эффективны, и один эффективный стиль. Они возникают на пересечении того, в какой мере предоставляющий обратную связь воспринимает себя как субъекта и позволяет ли он оцениваемому тоже оставаться субъектом.

Коммуникативные стили в сессии обратной связи

• Отсутствие контакта. И HR, и оцениваемый остаются в позиции объекта: никто не проявляет субъектности. Обратная связь превращается в формальность — представитель HR механически зачитывает результаты, участник молча выслушивает, и оба расходятся. Такая сессия проходит впустую: формально обратная связь дана, а по сути ее не было. Часто это следствие того, что обратная связь в компании проводится «для галочки», и все участники процесса это понимают.

• Всезнающий эксперт. Представитель HR становится носителем уникальной экспертизы, которая однозначно и полностью описывает человека. Если человек сопротивляется — он чего-то не понимает и должен быть переубежден. Иными словами, здесь HR — всезнающий субъект, а оцениваемый, наоборот, объект.

Такая позиция дает эйчару уверенность. Но в ней есть изъяны. Она вызывает у части людей еще больше сопротивления, чем у них было в начале сессии обратной связи. Потому что участники не верят, что какой-либо тест — как и любая другая процедура оценки — может полностью и окончательно их описать. Наконец, важно оставлять участникам возможность не согласиться с результатами тестирования. По моему опыту, таких участников 5–10% в зависимости от компании.

В одной строительной компании директор по персоналу требовал от нас, консультантов, чтобы мы в сессиях обратной связи снимали корону с голов топ-менеджеров. К счастью, нам удалось переубедить данного заказчика на примере его же отчета — он сам был не согласен с частью результатов и не хотел их принимать. Партнерская позиция дала ему намного больше инсайтов.

• Подобострастный докладчик. Представитель HR рассказывает о результатах тестирования, но, как только участник не соглашается с ними, он тушуется и перестает как-либо проявлять себя. Часто сессия здесь переходит в формат доклада со стороны эйчара и монолога уже со стороны оцениваемого. Последний ссылается на свой профессиональный опыт, низкое качество теста — и в итоге уходит, не только не приняв результаты, но даже не выслушав их до конца.

В основном эта позиция следует из неопытности человека, который предоставляет обратную связь. Также в рамках конкретной сессии она может перемежаться с позицией всезнающего эксперта — представитель HR сначала пытается удержаться в роли эксперта, но при первом же сопротивлении теряется и уходит в позицию «снизу».

• Единственный по-настоящему эффективный стиль — партнерский. Участник прошел тест, тест позволил ему взглянуть на себя со стороны. И теперь можно вместе посмотреть на эти результаты — как считает участник, почему он получил такие результаты? С чем согласен, а с чем нет? С чем он хотел бы поработать? Как поработать — скомпенсировать низкие результаты, чтобы они не снижали его эффективность, или развить хорошо оцененные качества?

Может возникнуть вопрос: а кому из сотрудников нужно предоставлять обратную связь в индивидуальном формате? Здесь нет какой-то единой принятой практики, зависит от конкретного случая. Есть следующие факторы, которые указывают на то, что сотруднику нужно предоставить обратную связь:

• оценку проходил действующий сотрудник (кандидатам чаще отправляют только отчет или заключение);

• участник находится на уровне старшего или топ-менеджера;

• в проекте в первую очередь акцент на развитии, а не отборе;

• участник не согласен с результатами тестирования или хотел бы получить более подробную расшифровку;

• участник получил низкие результаты и без интерпретации и поддержки может воспринять это как приговор.

Важно, чтобы сессия обратной связи проводилась с участником один на один. Порой на сессии хочет присутствовать руководитель участника. Это сильно ограничит диалог — предоставляющий обратную связь не сможет обсудить рабочие моменты, связанные с руководителем, а сам участник будет сдержанно обсуждать свои слабые стороны.

[40] Исключение — оценка в рамках подбора на дефицитных рынках (синие воротнички, сеньоры в IT). В этом случае обратная связь дается как можно быстрее: промедление часто приводит к потере кандидата.

[39] Также есть такой вид групповой сессии, как командный коучинг. Это формат, в котором команда работает