Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

Решение

Теперь нужно принять решение в отношении последних оставшихся участников. Выбрать нескольких лучших из просто хороших. Здесь используются инструменты с максимальной точностью.

• Центр оценки (или ассессмент-центр). Это набор упражнений, симулирующих типовые рабочие задачи, в которых участники демонстрируют свои компетенции. За каждым участником при этом успевает понаблюдать несколько экспертов по оценке. Обычно длится полный день и включает в себя оценку четырех–девяти компетенций [34]. Применяется для всех уровней должности, но наиболее часто для линейных и средних менеджеров.

• Индивидуальный ассессмент. У этого инструмента много названий: глубинное интервью, психологическое интервью, executive assessment, VIP assessment. Это интервью с психологом на три–шесть часов, в котором человек оценивается по основным сферам жизни (эмоционально-волевая, мыслительная, поведенческая и так далее). В силу трудоемкости чаще всего применяется на уровне топ-менеджеров.

Также на этом этапе к оценке могут подключаться руководители — заказчики оценки. В конце концов, именно им предстоит работать с оцениваемыми людьми.

Из тестов на этом этапе используются те, которые могут дать более глубокий и объемный взгляд на участников:

• личностные опросники;

• опросники деструкторов;

• опросники мотивации;

• тесты оценки потенциала.

Иногда используется сразу несколько тестов, а их совокупная длительность может доходить до трех часов.

Важно, что эти тесты на этапе решения применяют как дополнительный инструмент. Только на основе тестов не принимают финального решения, так как их точности не хватает для выбора лучших. Использование тестов как инструментов для принятия окончательного решения на этом этапе — редкая, но все-таки встречающаяся ошибка.

Часто на этапе решения (иногда уже на этапе отбора) применяются профили. Профиль — это достаточно узкий список требований к участникам, отражающих конкретную позицию или группу позиций. В такие профили входят данные по результативности сотрудников, компетенции всех типов. Тесты также могут применяться, но только в случае, если они были созданы специально для какой-то позиции, то есть вошли в профиль, или были настроены для нее. Например, тесты профессиональных знаний или личностные опросники, адаптированные для оценки определенных компетенций.

Я описал кадровую воронку, как если бы она была проектом, то есть создавалась и проводилась по запросу заказчика со стороны организации. Такого рода воронки называются «кадровый конкурс». Они имеют мобилизационный характер — за короткий срок необходимо набрать в воронку как можно больше участников, соответствующих базовым критериям, и далее оценить их. Следующий кадровый конкурс может проводиться через год, два, а может вообще не проводиться: зависит от запроса внутреннего заказчика.

Но кадровая воронка также может быть частью регулярного процесса, например ежегодного формирования кадрового резерва или пулов высокопотенциальных сотрудников, отбора на программы развития лидерства. В этом случае кадровая воронка устроена примерно так же, только больший акцент в ней делается на этапах отбора и решения. То есть каждый участник рассматривается еще более подробно и точечно, что связано с меньшим количеством участников на старте воронки.

8.2. Обучение и развитие

Тесты могут быть не только «жесткой» силой, которая проверяет что-то и отсеивает, но и инструментом обучения и развития.

Проверка знаний и навыков

Тесты могут использоваться на всех этапах обучения:

• В начале обучения, чтобы указать участнику на пробелы в его знаниях и помочь ему принять ответственность за свое обучение [35]. Также некоторые организации корректируют программы обучения на основе результатов тестирования — позволяют участникам с самыми высокими баллами пройти экстерном, по сокращенной программе, а другим, наоборот, углубиться в какие-то темы.

• Во время обучения, чтобы оценить эффективность усвоения материала и, возможно, помочь участнику в каких-то сложных местах; а также для напоминания и закрепления материала.

• После обучения, чтобы проверить, насколько хорошо участник усвоил материал, и дать ему обратную связь.

Такое обучение может проводиться в рамках программ развития лидерства, внутренних программ повышения квалификации, адаптационных программ.

Из психометрических инструментов в большинстве случаев здесь применяют тесты знаний. Их можно относительно легко разработать в больших объемах. Если программа постоянная и модульная, то есть через нее проходит много людей, также можно использовать кейс-тесты. Такие кейс-тесты встречаются, например, в тренингах управленческих навыков или навыков переговоров.

Также может использоваться широкий круг других инструментов, не связанных с психометрикой, — опросы «360 градусов», центры оценки (в этом случае они именуются центрами развития), интервью. Наиболее продвинутые организации проводят оценку до обучения и после, чтобы посмотреть прогресс сотрудника.

Коучинг и самопознание

В данном случае используются тесты, которые помогают человеку взглянуть на свою личность со стороны:

Все самоотчетные опросники — личностные опросники, опросники деструкторов, опросники мотивации и ценностей. Они покажут личностную базу человека — такие его особенности, которые менять достаточно трудно. Сильные стороны могут послужить для него опорой, а слабые и «темные» поставят перед выбором: принимать себя, компенсировать их или упорно меняться. Особенно часто используются типологические личностные опросники, так как они позволяют отнести себя к определенной категории личности и, в частности, понять, что люди разные и ко всем нужен свой подход.

Опросники эмоциональных состояний, в особенности опросники выгорания. Они сделают «снимок» эмоционального настроя человека. Вполне возможно, что он уперся не в особенности рабочей среды или своей личности, а в усталость или чувство бессмысленности. И тогда нужно работать с тем, что мешает дышать полной грудью и двигаться дальше.

Опросники компетенций и поведенческие (не личностные или ценностные) кейс-тесты. В отличие от личностных черт, компетенции можно целенаправленно прокачивать — и именно эти инструменты подсказывают, куда направить усилия. Они показывают зоны роста: что уже получается хорошо, а где стоит подтянуться. Результаты удобно превращать в конкретный план развития — упражнения, новые задачи, обучение, обратную связь. Такие тесты особенно полезны, когда человек уже разобрался с личностной базой и эмоциональным состоянием и готов двигаться дальше — расти в профессии или в конкретной жизненной роли.

Отмечу, что в этой задаче заказчиком оценки чаще выступает не организация, а сам человек [36]. Он платит за коучинг, он же проходит тест, и результат принадлежит ему. Для нашей сферы это редкая конфигурация, и она многое меняет к лучшему: человеку незачем приукрашивать себя — данные получаются намного чище, чем в отборе. Это и есть чистый low-stakes.

Сложнее, когда коучинг оплачивает компания. Возникает треугольник: платит организация, тестируется человек, а посмотреть результаты хотят обычно обе стороны. Договаривайтесь на берегу — что уходит заказчику, а что остается между коучем и клиентом. Иначе клиент рано или поздно догадается, что его отчет читает руководитель, — и тест из инструмента развития превратится в инструмент наблюдения. Middle-stakes, так сказать. В этой ситуации возвращаются и все искажения, которых в коучинге обычно не бывает.

Я рекомендую давать тесты не в самом начале совместной