Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

• Отдельные люди. Результат, его ограничения (что тест не измерял) и обязательная связка с другими данными о человеке.

• Варианты решений. Специалист предлагает выводы и рекомендации, но решение принимает заказчик — тест остается одним из оснований для них.

На этих встречах я чаще всего встречал следующие ошибки:

• Пытаться договариваться об образе результата, когда все результаты уже на столе. В этот момент у заказчика уже есть эмоции по поводу конкретных людей и цифр.

• Отправить отчет вместо встречи. Мы оставляем заказчика без сопровождения, и отчет он прочтет, скорее всего, не понимая всех нюансов.

• Говорить приговорами: «не лидер», «слабый интеллект» — вместо вероятностных формулировок «риск в задачах Х выше среднего».

• Позволить встрече свалиться в разбор одного человека: самый яркий участник съедает все время, а решения нужны по всей группе.

• Сравнивать по маленьким различиям.У одного участника 7,2 балла, у другого — 6,9: «значит, первый сильнее». Но эта разница обычно лежит в пределах погрешности измерения и не может служить основанием для решения.

• Искать «идеального человека». Участников с высокими баллами по всем критериям не существует. Разговор с заказчиком нужно переводить с поиска идеала на приоритеты: какие качества критичны и не компенсируются, а где можно взять человека «на вырост».

Консультирование не заканчивается презентацией результатов. Через полгода-год вернитесь к заказчику с проверкой: сбылись ли прогнозы, как показали себя принятые кандидаты, что говорит статистика (или предложите ее посчитать). Такой возврат делает две вещи сразу: укрепляет доверие заказчика к вам и позволяет улучшить оценочную процедуру. Заказчики, с которыми пройден полный цикл — от выяснения запроса до проверки точности, — будут возвращаться с новыми задачами сами.

[30] В крупных компаниях список критериев зачастую известен заранее — допустим, в виде модели компетенций или ценностей. В этом случае этап разработки критериев пропускается. Но надо помнить, что даже такие модели и ценности когда-то были разработаны в совместной работе с заказчиком.

141. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.

142. Безручко П. Шашечки или ехать: Что делать, если оценка сотрудников по компетенциям не работает // Большие Идеи. https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/shashechki-ili-ekhat-chto-delat-esli-model-kompetentsiy-ne-rabotaet (дата обращения: 20.06.2026).

140. Шейн Э. Процесс консалтинга: Построение взаимовыгодных отношений «клиент — консультант». — СПб.: Питер, 2008. — 288 с.

138. Практики оценки персонала в России // ЭКОПСИ Консалтинг. 2024. https://www.ecopsy.ru/files/personnel_assessment_practices_in_Russia_2024.pdf (дата обращения: 20.06.2026).

139. Блок П. Безупречный консалтинг. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с.

Как встраивать тесты в HR-задачи и процессы

Тесты — это всегда часть какой-то HR-задачи или процесса. Тестирование — не самоцель. Оно проводится в подборе, чтобы лучше понимать кандидатов; в развитии, чтобы выявить слабые и сильные стороны сотрудников; в программах преемственности, чтобы отобрать будущих лидеров. Нужно понимать, какие тесты и как конкретно можно применять в каждой задаче. В этой главе мы разберем все эти вопросы.

Тесты могут использоваться в следующих задачах.

• Подбор на входе (рекрутмент).

• Оценка действующих сотрудников — например, при их отборе в кадровый резерв и пулы HiPo, а также при точечных назначениях.

Эти два процесса мы разберем вместе, потому что в их основе — кадровая воронка.

• Обучение и развитие.

• Удержание.

• Предсменная диагностика.

Напомню, что тесты нельзя использовать при увольнении, премировании, дисциплинарных взысканиях. Мы разбирали эти вопросы в разделе 5.1.

8.1. Кадровая воронка

Часто организации хотят найти лучших кандидатов или сотрудников, соответствующих определенным критериям. И основа для решения этой задачи — кадровая воронка, то есть поэтапная оценка участников по разным критериям. Участники проходят оценочные процедуры, и на каждом этапе людей отсеивают, таким образом сужая воронку. На последнем этапе остаются участники, получившие лучшие результаты на всех предыдущих этапах.

В самых длинных кадровых воронках есть следующие этапы:

• Привлечение.

• Отсев.

• Отбор.

• Проверка.

• Решение.

Тесты можно использовать на всех этапах воронки.

Число этапов может быть меньше, на деле все они нужны только очень крупным организациям. Количество этапов зависит от следующего:

• Количество участников на входе в воронку. Чем больше участников, тем больше этапов нужно, чтобы воронка была плавной, а не резкой. В плавной воронке на каждом этапе отсеивается от 15 до 50% участников.

• Целевое количество участников (на выходе из воронки). Чем меньшую долю вы хотите отобрать, тем больше этапов нужно.

• Необходимая точность. Чем более высокую точность вы хотите получить, тем больше нужно этапов.

• Мотивация участников к длинным оценочным процедурам. На рынках, на которых условия диктует кандидат, а не работодатель, может быть всего два этапа. Например, в IT есть так называемый наём за один день — рекрутеры отсеивают по резюме, далее руководитель проводит техническое интервью и сразу, буквально в тот же день, принимает решение.

Также в рамках одного этапа может быть сразу несколько инструментов или даже несколько тестов. Таким образом максимизируется точность оценки: мы оцениваем человека не с одной стороны, а сразу с нескольких.

Привлечение

Чтобы организация смогла кого-то оценить, в ее воронку олжны попасть кандидаты. Уточню, что воронка может действовать не только в подборе персонала (в рекрутменте). Крупные компании организуют воронку в оценке действующих сотрудников, например при отборе в кадровый резерв или пулы высокопотенциальных сотрудников.

Тесты имеют только косвенное влияние на этот этап, в основном он находится в ведении рекрутеров и специалистов по HR-бренду. Но некоторое влияние все-таки есть:

• если организация правильно организует тестирование — ее бренд как работодателя не страдает и в воронку привлекается больше кандидатов;

• то же самое с оценкой действующих сотрудников. Если организация в прошлом правильно проводила тестирование, сотрудники с большей охотой участвуют в отборе.

У меня был проект с одним российским вузом, который хотел выявить сотрудников, способных внедрить инновации. Основная проблема, с которой мы столкнулись на старте проекта, — недоверие сотрудников к руководству. Ранее вуз два раза запускал похожие конкурсы, но по результатам никаких решений не принимал. У людей осталось ощущение, что их усилия были потрачены впустую, а руководство хочет еще раз пустить пыль в глаза. Как следствие, на участие в новом конкурсе заявилось всего 300 человек при штате в несколько тысяч. Пиар-кампания конкурса была запущена снова, на этот раз с привлечением ректора, с четким описанием преференций и призов, которые получат победители. В результате количество заявок увеличилось до 1100. Но из-за повторного запуска сроки проведения конкурса пришлось увеличить на два месяца. Если бы вуз заранее заботился о своем бренде среди сотрудников, люди заявились бы на конкурс сразу и подобных издержек не возникло бы.

Отсев

Итак, участники попали в воронку. Сначала нужно отсеять самых неподходящих кандидатов. Этот этап еще называют скринингом.

На этом этапе нужно использовать дешевые и простые тесты.