Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

за год уволилась почти половина операторов кол-центра, в основном в первые три месяца работы (данные из HR-системы, источнику можно верить). Норма и отклонение: на двух других площадках компании та же позиция, а текучесть вдвое ниже (получается, отклонение есть, и оно локальное). Следствия: хронический недобор сотрудников на смены, растущие расходы на наём и обучение, жалобы клиентов. Причины — и вот здесь развилка. Если люди уходят из-за графика, зарплаты или конкретного руководителя, тесты не помогут: нужны решения про условия и менеджмент. Если же выяснится, что на позицию системно нанимают людей, которым монотонная работа с потоком претензий не подходит по складу, — это та точка, где тестирование при подборе становится решением.

Для раскладывания причин я советую формулу, которой мы пользуемся в «ЭКОПСИ»: люди работают эффективно, когда нужные люди в организации есть, они умеют работать и хотят работать, а организационные барьеры им не мешают. Тесты живут только в первых трех элементах: «есть» — это привлечение и отбор, «умеют» — способности и знания людей, «хотят» — их мотивация. Против четвертого — неясной стратегии, нехватки ресурсов, плохо устроенных процессов — психометрика, к сожалению, бессильна. Если структурирование запроса выводит на организационные барьеры, лучше честно сказать заказчику, что его проблема тестированием не решается. Может быть, он все равно будет настаивать на оценке, но вы хотя бы обсудите другие варианты.

Типовые формулировки запроса и то, что может за ними стоять

Выстраивание отношений с заказчиком и выяснение запроса — в целом объемная тема. Хорошее подспорье в ней — литература по управленческому консультированию. Идея о том, что работа с заказчиком начинается с «контрактинга» — явной договоренности о задаче, ролях и ожиданиях, — разобрана у Питера Блока [139]. О позиции консультанта, который помогает заказчику самому разобраться в проблеме, а не продает готовое решение, писал Эдгар Шейн [140]. Из российских авторов я рекомендую Аркадия Пригожина [141].

7.2. Разработка критериев и выбор инструментов

Когда задача ясна, наступает этап обсуждения, что же конкретно, на оценочном языке, мы оцениваем. Ошибка на этом этапе не компенсируется ничем — можно взять самый валидный и надежный тест, но если он измеряет не те качества, проект провален.

Этот этап работы проводится тоже совместно с заказчиком. Критерии оценки нельзя ни спустить сверху от заказчика [30], ни разработать в одиночку силами специалиста по оценке. Заказчик знает работу и контекст, но формулирует ожидания бытовым языком. Специалист знает, что измеримо, а что нет, но не знает специфики задачи.

Перевод с языка бизнеса на язык критериев

Заказчик описывает идеального кандидата или сотрудника примерно так: «стрессоустойчивый, с горящими глазами, командный игрок, лидер по натуре». Это описание — не готовый список критериев: его еще нужно прояснить. «Стрессоустойчивость» для одного руководителя означает способность работать с потоком однотипных жалоб клиентов, для другого — сохранять ясную голову в аварийной ситуации. Это разные качества, и измеряются они разными инструментами.

Самый простой прием перевода — просить поведенческие примеры. Задайте заказчику два вопроса: «Вспомните лучшего сотрудника, который был у вас на этой позиции. Что он делал такого, чего не делали остальные?» и «А теперь вспомните худшего. На чем он ошибался?» Из ответов критерии извлекаются почти в готовом виде. Обобщенное «с горящими глазами» превращается, например, в «сам предлагает улучшения процессов» — а это уже наблюдаемое поведение, за которым стоят измеримые качества: мотивация достижения, инициативность.

Есть и более радикальный способ уйти от бытовых формулировок — ролевой подход, который развивает Павел Безручко. Вместо личных качеств должность описывается языком самой работы: ролями — крупными, стабильными блоками задач (в «ЭКОПСИ» для этого разработана универсальная модель организационных ролей FRAME [142]). Иными словами, в ролевом подходе оценивается, насколько успешно человек справляется с задачами роли («насколько успешно, а не за счет чего»). Преимущество подхода в прозрачности: роли сформулированы языком задач, заказчик узнаёт в них свою работу без перевода с психологического или компетентностного языка.

Следует ограничивать количество критериев. Чем их больше, тем более размытым получается решение и тем длиннее и дороже оценка. Я рекомендую проверять нужность критерия через вопрос заказчику: «Изменится ли решение по человеку, если он не будет соответствовать этому критерию?» Если не изменится — критерий лишний.

Выбор инструмента

Правильная последовательность чаще всего одна: сначала критерии, потом инструменты. Специалист по оценке предлагает инструменты под каждый критерий и проверяет их качество. Заказчик оценивает предложение с позиции здравого смысла и контекста: адекватна ли длительность тестирования, как участники воспримут формат заданий, укладывается ли решение в бюджет.

Здесь нужна одна важная оговорка. Часть инструментов на рынке продается вместе с готовым набором критериев — так устроены, например, тесты потенциала, опросники выгорания, благонадежности. Рассмотрим на примере теста потенциала. Провайдер уже решил, из чего потенциал складывается, и зашил эту модель в инструмент. В этом случае вы не разрабатываете критерии с нуля, а сверяете готовую модель со своей задачей.

Сверка — это три вопроса:

• Что именно эта модель понимает под потенциалом, из каких компонентов он состоит? Единого определения потенциала в профессии нет, и у разных провайдеров за одним словом стоят разные наборы качеств.

• Потенциал к чему? Успех в какой роли и на каком горизонте прогнозирует модель и чем это подтверждено?

• Чего модель не покрывает из критичного для нашей задачи — и чем это добрать? Может оказаться, что недостающий критерий придется оценивать другим методом.

Если ответы устраивают, готовая модель — совершенно оправданный выбор: она дешевле разработки с нуля и опирается на валидизационные исследования, которых у самодельного списка критериев не будет.

От чего заказчика нужно отговаривать — так это от выбора теста по красоте отчета, по знакомому названию или по принципу «его используют в соседней компании». При прочих равных это могут быть законные аргументы в пользу инструмента. Но только при прочих равных: сначала соответствие задаче и психометрические показатели.

7.3. Консультирование по результатам

Результаты тестирования не говорят сами за себя. Между отчетом, сформированным платформой или оценщиком, и правильным решением стоит интерпретация — и если специалист по оценке не помог заказчику с ней, заказчик проинтерпретирует сам. Как правило, жестче, чем следовало бы.

Результаты тестирования сдаются в рамках отдельной встречи с заказчиком. Я рекомендую строить встречу в пять шагов:

• Рамка. Напомнить, зачем оценивали, по каким критериям и какое решение предстоит. Заказчик за время проекта успевает забыть половину договоренностей.

• Как читать отчет. Что означают шкалы, где на них «высоко» и «низко» и с какой точностью измерен балл. Главное, что нужно донести: результат теста — вероятностный прогноз, а не факт о человеке.

• Картина по группе. Сначала распределение результатов в целом