Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

Чтобы тесты смогли оценить, насколько человек соответствует актуальной или целевой культуре организации, необходимо выделить критерии. Такими критериями являются ценности — принципы, которыми сотрудники руководствуются в своей работе, во что они верят. Например, «Постоянное саморазвитие», «Достижение высокого результата», «Всё ради клиента» [10].

Связь соответствия культуре (culture fit) с внешними критериями [64]

Оговорюсь, что часто организации оценивают свои декларируемые ценности. Обычно они разрабатываются в ходе стратегической сессии с топ-менеджерами и прописываются в корпоративном кодексе рядом с миссией и стратегическими целями. Но на практике стандартные корпоративные ценности редко подходят для оценки. У этого есть несколько причин.

• Может сложиться ситуация, что компания транслирует одни ценности, а сотрудники на самом деле действуют в соответствии с другими. Это связано с разрывом между топ-менеджментом, который формулировал ценности, и рядовыми сотрудниками. Иными словами, ценности «не доходят» до низов, сотрудники живут по другим правилам. И поэтому оценивать такие установки нет смысла — даже если кандидат будет соответствовать декларируемым ценностям, он не приживется в чужеродной для себя среде.

• Ценности могут не быть сформулированы в терминах поведения или достаточно четких убеждений. Я встречал ценности, у которых есть просто название (например, «Мы семья» и «Делаем мир лучше»), даже без описания и тем более индикаторов. Такие ценности не могут оцениваться с помощью тестов — точнее, то, что они оценят, может существенно разойтись с представлением авторов ценностей. Просто из-за различий в понимании и трактовках.

Поэтому необходимо сначала выявить, какие ценности на самом деле присутствуют в организации, и далее определиться с целевыми ценностями. Основной инструмент для этого — опрос. Важно, чтобы в нем принимали участие не только старшие и топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

По формату опросники ценностей похожи на личностные опросники и опросники мотивации. Участник должен оценить, насколько он согласен с каждым утверждением. Утверждения касаются его убеждений, установок, представлений «о правильном». В некоторые опросники также добавляют поведенческие вопросы — чтобы оценивать не только то, во что верит человек, но и то, насколько он воплощает свои ценности в жизнь.

Пример вопроса из опросника ценностей

Участник должен оценить, с каким утверждением он согласен в большей мере.

Среди эйчаров и провайдеров существует путаница в понятиях ценностей и потребностей. Часто даже опросники мотивации, описанные в разделе 3.5, применяются в оценке ценностей, и наоборот. Это — как и смешение компетенций и ценностей, описанное в сноске выше, — указывает на то, что у ценностей нет своего угла в оценке персонала. Но если развести эти понятия, становится понятно, что ценности и мотивация измеряются в разных ситуациях — и для их оценки существуют разные инструменты.

Сравнение потребностей и ценностей [65]

Как и в случае личностных опросников, опросники ценностей делятся на два типа — шкальные и типологические.

Шкальные опросники ценностей

Шкальные опросники выделяют ценности, которые свойственны людям в современной культуре или организациях. К таким опросникам относятся, например, ценностный опросник Шварца (PVQ), опросник базовых ценностей Гувейи (BVS), шкала социальных ценностных ориентаций ван Ланге (SVO), опросник «Орион Ценности». Самая известная и наиболее доказанная типология ценностей — как раз типология Шалома Шварца. Согласно ее последней версии, человек руководствуется в своих действиях 19 ценностями (некоторые ценности разделяются на две) [66]. Приведу эту модель в сравнении с двумя другими распространенными опросниками ценностей — Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) и «Орион Ценности».

Соотношение самых известных моделей ценностей

Как вы можете заметить, типология Шварца описывает не организационные, а общежизненные ценности, и поэтому сложно «заземляется» на корпоративную реальность. Так устроено большинство шкальных опросников ценностей. Тем не менее опросники на основе типологии Шварца иногда применяются и в оценке персонала.

Параллельно со шкальными развивались типологические опросники ценностей. Их уже легче использовать в оценке персонала — просто потому, что данные типологии были выведены на основе организационных культур или были адаптированы к ним.

Типологические опросники ценностей

Типологии корпоративных культур — это такие теории, которые объединяют ценности в типы культур. Приведу самые распространенные в российском HR типологии культур.

Типологии корпоративных культур (с примерами опросников для их оценки)

С моей точки зрения, наиболее подходящей для оценки является спиральная динамика. Во-первых, она самая подробная: включает в себя большое количество типов культур, в том числе тех, которые не описываются в других типологиях. Во-вторых, она описывает модель развития культур — если организация стоит на пороге трансформации, она сможет сформировать целевой образ своей культуры. В-третьих, она самая известная на российском рынке и многие менеджеры о ней знают. Соответственно, ее легче всего внедрить.

Вопросы типологических опросников ценностей устроены так, что участник не оценивает каждое утверждение по отдельности, а выбирает между ними. Приведу пример, построенный на типах спиральной динамики.

Пример вопроса из типологического опросника ценностей

Участник должен отранжировать утверждения по тому, насколько каждое ему близко.

• В хорошей команде главное — «свои» люди, которым можно доверять.

• Настоящий руководитель — сильный лидер, который добивается своего.

• Работа должна выполняться по правилам, точно и в срок.

• Главное в работе — амбициозная цель и победа над конкурентами.

• Лучшие решения рождаются в экспериментах и обмене идеями.

• Лучше всего люди работают, когда сами управляют своей работой.

Для применения типологического опросника организация сначала должна понять, какому типу культуры она соответствует — или хочет соответствовать. И далее оценивать кандидатов на предмет соответствия этому типу.

Крупная металлургическая компания проводила культурную трансформацию своих цифровых подразделений. Топ-менеджеры считали, что подразделения работают слишком медленно и недостаточно последовательно, отвлекаясь на краткосрочные задачи и не выполняя своих KPI. Опрос сотрудников этих подразделений показал, что они находятся на «красном» уровне, так называемом уровне силы. Согласно теории Спиральной динамики, культура силы — это культура с сильными лидерами и волюнтаристскими решениями. И действительно, такая культура в большей мере ориентирована на быстрые, краткосрочные успехи. Топ-менеджмент составил программу культурной трансформации подразделений, включавшую в себя также изменение системы управления — «уплощение» организационной структуры. Спустя два года количество сотрудников, которые находятся на более высоком уровне культуры — синем, то есть в культуре правил, — повысилось с 23 до 47%.

Как использовать опросники ценностей

Опросники ценностей применяются в двух задачах:

• отбор на входе. Организация проверяет, насколько кандидат соответствует ее культуре и, как следствие, в какой мере он приживется в ней — адаптируется, удержится, выйдет на эффективность;

• культурная трансформация. Организация замеряет, какие ценности реально разделяют сотрудники сейчас, — чтобы увидеть разрыв с целевой культурой и отслеживать, сокращается ли он по мере изменений.

Ценности должны быть описаны в терминах поведения. Если в них встречаются формулировки по типу «Мы семейная компания» или