Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

в должности, представителей HR, специалистов по оценке. Во-вторых, кейс-тесты не могут оценить большое количество критериев. Оценка пяти компетенций потребует 45 минут. За то же время, например, личностные опросники смогут оценить до 40 компетенций. Наконец, в-третьих, по-настоящему короткий и одновременно качественный кейс сложно разработать. А длинный кейс проверяет прежде всего внимание, утомляемость и умение выделять главное в письменном тексте, а не искомые качества.

Кейс-тесты — сами по себе тренд в оценке персонала. В 2014 г. их использовали 25% российских компаний, в 2019 г. — уже 71% [57]. За рубежом кейс-тесты — привычный всем инструмент оценки. Каждый год выходит несколько сотен статей про их разработку, компании выступают на конференциях с докладами про опыт использования кейс-тестов, аспиранты защищают кандидатские.

Современные кейс-тесты часто используют не текстовые, а мультимедийные форматы заданий. Например, представляют ситуацию в видеоролике. Человек просматривает ситуацию и выбирает варианты действия в ней. Ролики могут быть мультипликационными или с участием живых актеров. Наконец, есть геймифицированные кейс-тесты — игры с цельным сюжетом, в которых участник играет определенную роль. Согласно исследованиям, видео- и геймифицированные кейс-тесты обладают большей валидностью, чем текстовые. Это связано с более высоким уровнем погружения в ситуацию. Также видео потенциально ближе к реальности, так как менеджеры реже получают полное письменное описание проблем и чаще становятся свидетелями некоторых ситуаций, с которыми должны потом иметь дело. При этом такие кейс-тесты более сложны и дороги в разработке.

Сравнение точности кейс-тестов разных форматов [58]

Кейс-тест в видеоформате, разработанный «ЭКОПСИ» для российского банка

Также сейчас появляются первые кейс-тесты с ветвлением сценария: следующая ситуация в них зависит от выбора, сделанного в предыдущей. Например, если участник принял решение уволить провинившегося сотрудника, в следующей ситуации участнику предстоит выбрать сотрудника на замену. Такие кейс-тесты сложнее стандартизировать, сделать в них равные условия для всех участников. Но они предлагают участнику более глубокое погружение в рабочую среду и поэтому более интересны для прохождения.

Как использовать кейс-тесты

Кейс-тесты могут использоваться во всех основных задачах оценки — рекрутмент, управление талантами, срез знаний по результатам обучения. Основные целевые аудитории — массовый персонал, специалисты, линейные менеджеры. Для более высоких уровней должности кейс-тесты подходят слабо, так как работа средних и топ-менеджеров не поддается описанию в небольшой текстовой ситуации.

Кейс-тесты точнее выделяют участников, не соответствующих модели компетенций (выбирающих действия, ей противоречащие), и менее точно выделяют участников, которые соответствуют модели компетенций [59]. Это проявляется в том, что в кейс-тестах варианты ответа, описывающие неэффективные действия, более валидны. Иными словами, в работе важнее знать, как не надо поступать, а правильные действия в большей мере зависят от контекста и ситуации.

3.5. Опросники мотивации

«Где у него кнопка? Чего ему не хватает в работе?» — этими вопросами часто задаются руководители, когда хотят повысить эффективность или вовлеченность своего подчиненного. И это понятно: когда человек удовлетворен условиями своей работы, он показывает более высокую результативность, следует правилам организации и готов дольше в ней проработать [9].

Связь удовлетворенности с внешними критериями [60]

Для такой задачи существуют опросники мотивации. Они оценивают потребности человека — наиболее значимые для него мотиваторы. В этих опросниках человек отвечает, какие условия работы мотивируют его больше всего.

Пример вопроса из опросника мотивации

Вопрос оценивает потребность в карьерном росте

Я хотел(а) бы быстро продвигаться по карьерной лестнице

• Согласен(-на)

• Скорее согласен(-на)

• Затрудняюсь ответить

• Скорее не согласен(-на)

• Не согласен(-на)

В основе любого опросника мотивации — теория потребностей человека. Все модели потребностей схожи друг с другом, поэтому я не буду подробно рассматривать их. Ниже приведены самые распространенные в российском HR теории мотивации и модели потребностей. Для сравнения дана модель потребностей, которая лежит в основе мотивационного опросника Engage.

Распространенные теории потребностей

Опросники мотивации — достаточно консервативный инструмент. С самого своего появления — примерно с 1940-х гг. — они практически не поменялись. Единственное, в современные опросники добавили срезы по другим факторам мотивации. Например:

• внутренняя мотивация — внешняя мотивация. С помощью этого среза можно понять, что важнее для человека — интерес и удовольствие от самой работы или признание и поддержка извне;

• мотивация достижения целей — мотивация избегания неудач. Есть люди, которых заряжают амбициозные цели и соревнование, — ради результата они готовы пойти на риск. Есть люди, для которых главное — не допустить ошибку: они действуют осторожно и предпочитают понятные правила и проверенные способы работы. И те и другие способны достигать успеха, но разными путями.

Эти срезы позволяют глубже понять мотивационный профиль кандидата.

Как использовать опросники мотивации

Опросники мотивации всегда применяются для понимания того, как можно повысить уровень замотивированности человека. Чаще это оценка кандидатов или действующих сотрудников в рамках отбора в кадровый резерв. Руководители смогут понять, как лучше управлять своими людьми — какие условия нужно создать, чтобы повысить их скорость адаптации к новой должности и их эффективность.

На основе опросников мотивации практически никогда не производят отбора людей. Исключение — компании, которые выделяют мотивационный компонент в компетенциях и оценивают его с помощью данных опросников. Например, можно предположить, что в компетенции «Достижение результата» есть соответствующий мотиватор. То есть люди, которые хотят работать над сложными задачами, также будут демонстрировать соответствующее поведение. В таких случаях опросники мотивации целесообразно использовать в дополнение к инструментам оценки компетенций, например центру оценки или интервью.

Оцениваемые категории сотрудников — специалисты, линейные и средние менеджеры. На более высоких уровнях должности — например, на топ-менеджерах — опросники мотивации тоже могут применяться, но там все-таки чаще проводится глубинное интервью с психологом.

3.6. Тесты оценки потенциала

Тесты оценки потенциала измеряют личностные качества и способности, которые определяют успешность человека в решении профессиональных задач. Такие задачи могут возникнуть при смене должности, организации, прохождении программы обучения.

Появление тестов оценки потенциала связано с изменениями, которые произошли в мире профессий за последние 35 лет. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем человеку предстоит заниматься на следующем уровне должности или на своей позиции через несколько лет. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы — HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo — высокопотенциальные сотрудники (High Potentials). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники — исследования CLC и Korn Ferry показывают, что только 10–30% HiPro эффективны в новой деятельности [61].

Один из первых вопросов, который задавали