Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

зарубежные практики в обсуждениях потенциала: «Потенциал к чему мы измеряем?» Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении — доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности [62]. Типичная модель потенциала включает в себя такие составляющие, как интеллект, готовность к развитию, социальный интеллект, высокий уровень энергии. Эти составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; для отдельных должностей, действительно, могут различаться только вклады каждой из составляющих.

Многие провайдеры оценки персонала также разработали свои модели потенциала. Я приведу модель потенциала «ЭКОПСИ».

Potential in Focus

Разработана российской консалтинговой компанией «КОПСИ» в 2012–2017 гг. В основе модели — 150 международных исследований по теме потенциала.

Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

• скорость мышления — способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий — работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация по алгоритму, ответы на типовые документы и электронные письма;

• критическое мышление — способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

Шкала «Изменения» — готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на три качества:

• мотивация к развитию — стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому);

• толерантность к неопределенности — готовность адаптироваться к новым обстоятельствам и принимать решения в условиях недостатка информации;

• открытость мышления — отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки — это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию, толерантность к неопределенности) и «могу» (открытость мышления). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию, и наоборот — человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

• мотивация к лидерству — готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных);

• социальный интеллект — способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на них.

Шкала «Драйв» — готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Эта модель прошла 28 валидационных исследований, приведу наиболее показательные.

1. Компания из топ-5 в сфере розничной торговли внедряла оценку потенциала в рамках проекта по трансформации бизнеса. Руководители среднего звена прошли оценку PiF, и 296 из них были продвинуты на следующий уровень должности. Далее вышестоящие руководители каждые три месяца оценивали эффективность менеджеров на новой должности.

Через год рассчитали изменение в результативности менеджеров. Это изменение отражает, насколько эффективно менеджеры адаптировались к новой должности. У менеджеров с высоким баллом по PiF результативность через год работы на 41% выше, чем у менеджеров с низкими результатами.

2. В 2019 г. сотрудники разного уровня должности прошли PiF. У сотрудников на более низких уровнях должности итоговый балл по PiF ниже, чем у сотрудников на более высоких уровнях. Корреляция итогового балла и уровня должности — 0,41. Сотрудники, которые имеют высокий балл по PiF, с большей вероятностью станут эффективными менеджерами на вышестоящем уровне, чем сотрудники с низким баллом.

Помимо PiF, на российском рынке также есть модели потенциала от «Бизнес Психологов», «Гуманитарных технологий», Talent Q.

Тренд в оценке потенциала последних лет — оценка не только управленческого потенциала (или «потенциала в целом»), но и экспертного или трансформационного потенциала. Это продолжение той же дискуссии — потенциал к чему мы оцениваем. Выделение нескольких потенциалов — это компромисс между удобством единого балла по тесту и необходимостью его настройки для каждой отдельной задачи. В частности, в последней версии теста Potential in Focus (PiF X) выделено как раз несколько потенциалов, которые он может оценивать.

Как использовать тесты оценки потенциала

Большинство случаев применения данных тестов — это отбор в кадровый резерв или пулы высокопотенциальных сотрудников. Такие тесты используются как дополнение к очным инструментам, например центру оценки, или как инструмент отсева перед ними. В этом случае тесты отсеивают 30–50% участников, а на более дорогостоящие очные инструменты попадают оставшиеся.

Реже тесты потенциала применяют точечно: при решении о продвижении конкретного человека, при отборе на дорогие программы развития, при найме на позиции, где предстоит быстро расти. Во всех этих задачах одна логика: тест уместен там, где будущая работа будет заметно отличаться от текущей.

Главное, что необходимо помнить о тестах потенциала: они прогнозируют успех в новой роли, а не качество текущей работы. Как следствие, низкий результат — не приговор сотруднику: он может быть при этом эффективным профессионалом — HiPro без HiPo.

3.7. Опросники ценностей

«Культура съедает стратегию на завтрак» — эта фраза, приписываемая теоретику менеджмента Питеру Друкеру, стала хрестоматийной и предсказала большой интерес к теме корпоративной культуры. Так, в исследовании PwC (2018 г.) 65% респондентов ответили, что культура в большей мере способствует производительности труда, чем стратегия или операционная модель организации. И 80% сотрудников ответили, что культуру их организации необходимо изменить [63]. Сейчас практически все крупные проекты, включающие в себя изменение системы KPI, грейдов, модели компетенций, механизмов принятия управленческих и кадровых решений, называют «трансформацией культуры».

Корпоративная культура — модели поведения и принципы принятия решений, которые приняты в организации. Культура проявляется в организационной структуре, управленческих и мотивационных практиках, правилах, зафиксированных в корпоративных кодексах и локальных нормативных актах, негласных правилах общения между сотрудниками и с руководителями, корпоративной символике.

Люди, которые соответствуют культуре организации (обладают culture fit), показывают бо́льшую результативность и дольше работают в этой организации. И наоборот, если человек чувствует, что он