Читать книгу - "Давайте поспорим! Как превратить конфликт в сотрудничество и финансовую прибыль - Алексей Назаров"

сможете договориться». Как вы понимаете, борьба с обостренным чувством справедливости в сфере разрешения конфликтов ведется уже давно. Ниже я приведу несколько рекомендаций, которые позволят вам снизить негативный эффект от этой иллюзии и как можно быстрее вернуться к рациональному разговору.

• Первый шаг — осознать, что вы попали в эту ловушку. Сделать это можно, анализируя свои чувства и мысли. Вы переполнены праведным гневом и желанием навести порядок — и велика вероятность, что сейчас вместо переговоров вы начнете читать мораль собеседнику. Ваш внутренний диалог крутится вокруг слов «научить», «показать» и «доказать» — возможно, вместо того чтобы решать вопрос, вы будете учить своего оппонента жизни. Этого никто не любит. Это только создает проблемы, а не решает их.

• Второй шаг — прочистите разум и вычлените суть разговора. Проанализируйте, сколько в этом споре содержания и сколько эмоций:

— Действительно ли этот вопрос настолько для вас принципиален, чтобы разрывать взаимодействие и рушить отношения?

— Правда ли, что предложение оппонента настолько невыгодно, что вместо его обсуждения стоит перейти на личности?

— Точно ли отказ от вашего предложения рисует собеседника глупым, недалеким, двуличным типом?

• Третий шаг — опуститесь с небес на землю и примите как факт, что у каждого свой взгляд на справедливое решение конфликта. Со всей серьезностью скажите себе, что претендовать на место единственного честного человека здесь — это может быть излишне надменной позицией. Даже с агрессивным собеседником проще разговаривать, чем с высокомерным. Поэтому признание того, что вы, вероятно, тоже в чем-то несправедливы к партнеру, может существенно изменить динамику разговора к лучшему.

• Четвертый шаг — начните смотреть в будущее. Виноватить друг друга за прошлые ошибки можно бесконечно, каждый раз выискивая новые поводы обидеться и раздувая уже существующие. Лучше переключитесь на будущее — кто и что будет делать, чтобы «закрыть долги» и снова получить выгоду и удовольствие от общения.

Хороший инструмент для этого — аудит обвинений. Выпишите все свои претензии к оппоненту. Попросите его сделать то же самое. Проговорите их или даже объедините в общую таблицу с двумя колонками. Понимание того, что у каждого участника спора «рыльце в пуху», обычно снимает благородный гнев и переводит разговор в конструктивную позицию «Все мы люди, с кем не бывает, давайте думать, что с этим сделать».

• Пятый шаг — установите справедливый процесс взаимодействия. Ощущение, что разговор идет на равных, может стать отправной точкой, чтобы найти справедливое решение по существу вопроса. Содержательное решение обычно находится в процессе общения. Людям свойственно подменять ощущения: когда в разговоре их права ущемляют, то и соглашение будет казаться невыгодным, даже если по сути оно отражает принцип «выигрыш — выигрыш». И наоборот: уважительный диалог подталкивает к тому, что и итоговое соглашение будет восприниматься справедливым. Хотя расчеты могут показать проигрыш позиций по всем фронтам.

Это не пустые слова. Том Тайлер в своей книге «Почему люди подчиняются законам» [39] доказал, что чем более справедливой кажется людям процедура слушания их дела в суде, тем с бо́льшим согласием они принимают вердикт, даже если он не в их пользу. Знаменитая пятая поправка к конституции США гарантирует правильный процесс судопроизводства (due process of law), но ничего не говорит о справедливом приговоре. Ведь справедливый процесс можно объективно прописать и контролировать, а вот справедливость приговора — это очень субъективная категория. Поэтому, если чувствуете в себе или в собеседнике приступ справедливости — трансформируйте его в процесс, обсудите, как будет выглядеть ваше правильное общение.

Пройдя эти пять шагов, вы получите максимальные шансы найти такое решение спора, которое будет выглядеть справедливым для всех участников. Именно это нам и нужно, потому что объективной справедливости не бывает, есть лишь субъективные оценки оппонентов, насколько выработанное соглашение приемлемо для каждого из них.

Приведу пример избавления от излишнего стремления к справедливости в переговорной ситуации из своего личного опыта. Заказчик предложил провести тренинги по продажам и переговорам для его команды клиентских менеджеров. Через несколько встреч представитель заказчика (директор по персоналу) и представитель тренинговой компании приняли решение о создании индивидуальной программы обучения. Эта программа должна была учитывать как особенности рынка, на котором работает клиент, так и текущий уровень навыков влияния на сотрудников.

За этим последовала серия совместных визитов, во время которых тренеры подрядчика наблюдали за работой менеджеров по продажам и реакциями их собеседников. По итогам создали план обучения и после нескольких горячих обсуждений разработали тренинги. В дискуссиях участвовали представители отдела персонала и отдела продаж, создавая оптимальную программу развития. Подобрали тренеров, определились со сроками, согласовали цену проекта.

Чтобы подписать контракт и начать обучение, оставалась сущая мелочь — часовая встреча с генеральным директором и директором по продажам. Представитель тренинговой компании был уверен, что, вложив в проект десятки часов неоплачиваемой работы и заручившись согласием директора по персоналу, он быстро убедит генерального и директора по продажам в пользе проекта.

Однако все пошло не так, как ему хотелось. Точнее сказать, не как в его представлении было бы справедливым, принимая во внимание все затраченные усилия. Внутреннее чувство баланса твердило ему, что после всего, что он сделал для заказчика, проект должен быть принят на ура. В реальности все получилось иначе. Директор по продажам был изначально скептически настроен к навыковым тренингам, делая ставку на мотивационные. Поэтому на встрече он немедленно начал нападать на программу, на квалификацию собеседника, периодически переходя на личности.

Представитель тренинговой компании отреагировал излишне эмоционально, ведь он не смог оставаться рациональным в ситуации такой несправедливости. В итоге разговор перешел в плоскость пассивной агрессии, взаимных обвинений и сарказма. На генерального директора эта встреча произвела настолько негативное впечатление, что он остановил, а потом и вовсе отменил программу тренингов, лишив компанию-поставщика миллионов рублей выручки. Печально.

Мог ли представитель тренинговой компании действовать по-другому? Конечно. Существенные неоплачиваемые инвестиции на начальном этапе должны были предупредить его, что вспышка «благородной ярости» весьма вероятна. Это была предсказуемая ситуация, поэтому ответственным шагом было бы активное сопротивление когнитивному искажению, которое делало ставку на справедливость.

• Первый шаг. На встрече можно было отметить, что директор по продажам — ключевой стейкхолдер. Поэтому спорить с ним, а не вслушиваться в его боли, — это не самый конструктивный настрой на продажу.

• Второй шаг. Можно было приглушить собственный внутренний голос и прислушаться к логике и чувству справедливости собеседника. Какой именно процесс и результат директор по продажам считает честным?

• Третий шаг. Понимая, что существуют разные взгляды на ситуацию и каждый