Читать книгу - "Давайте поспорим! Как превратить конфликт в сотрудничество и финансовую прибыль - Алексей Назаров"

3. Выработайте у себя привычку презумпции благих намерений

Так называемая бритва Хэнлона гласит: «Никогда не приписывайте злому умыслу то, что вполне можно объяснить глупостью». А как вам такое от Виктора Пелевина: «Миром правит не тайная ложа, а явная лажа»? В том смысле, что большинство людей — в целом нормальные, достойные и разумные, только, бывает, ошибаются и не хотят видеть или признавать свои ошибки. Но для этого надо с ними разговаривать, а не вставать на позицию морального авторитета и обвинять их в злонамеренности.

Хорошее средство, чтобы снять напряженность, — юмор. Даже банальная фраза «Мы все хотели как лучше, а получилось как всегда», произнесенная с улыбкой, помогает снизить градус обвинений и сконцентрироваться на поиске решения. Что бы ни происходило, верьте в благоразумие оппонента и воспринимайте его конфликтность как временное помутнение. Тогда вам будет гораздо проще оставаться в состоянии договороспособности, несмотря ни на какие внешние преграды.

Африка.

Четвертая серия

Российская сторона совещается в отдельной комнате, чтобы выработать конструктивный ответ на ультиматум африканцев «12 уступок». Нервы успокоились, желание «парировать» отпустило — все задумались над содержанием встречного предложения, которое должно двигать переговоры вперед.

Минут десять все сидели в полной тишине, потом пошли комментарии.

— Это новая формулировка, мы раньше с ней не сталкивались, мне надо проконсультироваться с профильным специалистом, — сказал юрист.

— Продление гарантийного срока на год приведет к росту наших расходов, поэтому я хотел бы увеличить цену. Однако мы видим это предложение впервые и не готовы ответить сразу, нужно несколько дней, чтобы все тщательно просчитать, — задумчиво проговорил коммерсант.

— Они предлагают использовать для платежей банк в Гонконге, это гораздо лучше, чем в Лондоне. Однако они отвергли наш банк и предложили свой. Я с ним не сотрудничал, — сообщил финансист. — Мне надо навести справки: насколько он надежный, какие там цены за обслуживание, быстро ли они работают. Для этого требуется время.

— Выходит, мы не можем сейчас предоставить наш конструктивный ответ африканцам? — расстроенно сказал директор. — Как же мы тогда планируем закрыть сделку до конца года, если ничего не знаем?

— Почему же, — возразил строитель. — По моим вопросам я знаю, что ответить. Это все мы давно обсуждали — если они хотят высокие штрафы за срыв сроков, то эти штрафы будут нелинейными: небольшой процент в начале и максимальный — в конце, когда задержка действительно серьезная. Я примерно представляю себе, на чем мы можем сойтись.

— Получается, что на часть вопросов мы можем дать встречное предложение прямо сейчас, а на часть — через несколько дней, — подытожил директор. — Давайте проведем аудит: скажите мне, по каким пунктам ответ есть, а по каким нужно готовиться дополнительно.

Оказалось, что по пяти пунктам ответ был готов, а семь надо было еще уточнять. Директор был озадачен:

— Что же, единственное, что мы можем сейчас, — это сказать, что нам надо взять паузу и мы вернемся к переговорам через неделю? Но время будет безвозвратно потеряно, вы знаете, что в декабре каждый день на вес золота…

— А почему мы должны дать все ответы либо сейчас, либо позже? — уточнил строитель.

— Да потому, что африканцы ждут ответа на свой ультиматум, — сказал директор. — А ответ может быть либо «Да», либо «Нет», либо «Вот наше встречное предложение», либо то, к чему мы движемся, — «Нам надо больше времени, чтобы подумать», а для этого сейчас не тот момент.

— Мне кажется, что мы настолько впечатлились этим ультиматумом, что утратили гибкость мышления, — продолжил строитель. — Ведь обсуждение процесса реагирования на ультиматум — это тоже переговоры. Только переговоры о переговорах, о том, как их вести. Здесь нам тоже не надо позволять им навязывать свою волю. Да, они проявили инициативу и с порога стали принуждать нас к последовательности действий, которая им на пользу. Но мы же с вами опытные люди. Не надо плясать под их дудку. В переговорах нашего уровня правило «кто первый встал, того и тапки» не работает. Мы их выслушали, все проанализировали и предлагаем план действий, который кажется нам разумным. Давайте уже сбросим это наваждение «ультиматума» и будем размышлять объективно. Согласны?

— Еще одна прекрасная речь, спасибо! Что именно вы предлагаете? — заинтересовался директор.

— Лучшая реакция на ультиматум — сделать вид, что не расслышал, что это ультиматум. Пока они три раза не повторят. Но вряд ли они будут так себя вести, — продолжал строитель. — Поэтому я предлагаю разбить последующий разговор на три фазы. Первая: сегодня решить пять вопросов, по которым у нас есть позиция. Вторая: назначить переговоры в том же составе через неделю и решить оставшиеся семь. И третья фаза: запланировать экстренную встречу на высоком уровне через две недели, чтобы утрясти самые сложные вопросы — предположим, их останется пять (остальные к тому времени мы уже закроем).

— Отличная идея, так и поступим, — принял решение директор. — Давайте накидаем на один слайд наши встречные предложения по пяти вопросам, по которым готовы разговаривать сегодня, вернемся в переговорную, и я изложу африканцам наш план. Мне нравится идея перевернуть шахматную доску и играть в свою игру, даже если они сделали первый ход. Это не должно нас смущать, мы не попадемся в их ловушку, и мы дожмем этот контракт до конца года.

Многие закивали. Энергия в комнате изменилась — чувствовалось, что это и есть тот самый конструктивный ответ, который, с одной стороны, продвигает переговоры к завершению, а с другой — оставляет пространство для торга и выгодного итогового соглашения.

[32]. Чалдини Р. Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся. — СПб.: Питер, 2020.

[31]. В соответствии с данными метаанализа, опубликованного в журнале The Lancet Public Health в июле 2025 года. Ученые из Сиднейского университета проанализировали данные 57 исследований с участием более чем 160 000 человек.

[33]. Канеман, Д. Рациональный выбор, ценности и фреймы / Д. Канеман, А. Тверски // Психол. журн. — 2003 — Т. 24, № 4 — С. 31–42.

[35]. Camerer C. F. Behavioral Game Theory: Experiments in Strategic Interaction (Princeton: Princeton University Press, 2003).

[34]. Kahneman D., Tversky A. “Prospect theory: An analysis of decision under risk”. Econometrica, 1979, 47(2), pp. 263–291.

[39]. Tyler, Tom R. Why people obey the law. — New Haven; London: Yale univ. press, Cop. 1990.

[38]. Wang Y., Zhang K., Xu F., Zong Y., Chen