Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

не столько над пониманием себя, сколько над конкретной рабочей задачей — стратегией, конфликтом, перестройкой процессов, — а коуч помогает ей двигаться через групповую динамику. Результаты тестирования здесь могут использоваться как топливо для разговора: они подсвечивают, кто как принимает решения, где у команды слепые зоны, какие роли пересекаются или, наоборот, провисают. И ведет такую сессию обычно не HR-специалист или оценщик, а сертифицированный коуч или тренер.

149. Тимофеева А. Код настоящей команды: Бизнес-роман о том, как создать звездную топ-команду и добиться с ней выдающихся результатов. — М.: Бомбора, 2026. — 224 с.

148. Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.

Как проверять точность тестов

В 1956 г. компания AT&T провела первую комплексную проверку начинающих менеджеров, позже получившую название «центр оценки». 422 молодых сотрудника прошли три с половиной дня оценки — интервью, деловые игры, тесты способностей и личностные опросники, — по итогам которой оценщики вынесли прогноз по каждому: дорастет ли он до среднего менеджмента за 10 лет. Но прогнозы при этом запечатали. Их не показали ни руководителям, ни самим участникам, они не повлияли ни на одно кадровое решение. Через восемь лет прогнозы сверили с реальностью: среди дошедших до среднего менеджмента оценщики заранее верно выявили 80% участников [150]. Это было эталонное исследование точности оценочных инструментов, показавшее, что оценка может работать. Но это нужно специальным образом проверять.

По моему опыту, немногие российские компании проверяют точность тестов. Чаще такая проверка ограничивается интуитивным чувством, что тест работает, или обратной связью со стороны заказчиков тестирования. Если говорить в цифрах, то только 23% организаций отслеживают эффективность оценки [151], и, согласно моим подсчетам, только 3% докладов на конференциях по оценке посвящены теме ее точности.

Это противоречит тому, что 77% компаний пытаются повлиять с помощью оценки персонала на показатели компании, например производительность труда [152]. Получается, компании ставят своей целью повлиять, улучшить что-то, но само влияние при этом не отслеживают.

Можно возразить, что провайдеры сами предоставляют данные о точности тестов. Безусловно, это так. Как мы ранее обсуждали, данные о валидности и надежности теста должны содержаться в техническом отчете, который предоставляет провайдер.

Но этого недостаточно. Если точность теста проверяет не сам провайдер, а независимые исследователи, показатели эффективности теста получаются в среднем ниже.

Эффективность тестов согласно данным провайдеров и независимых исследователей [153]

Это не означает, что провайдеры фальсифицируют исследования. Крупные провайдеры не манипулируют данными и не фабрикуют их — репутация дороже. Просто эти данные усреднены по большому количеству выборок, они не учитывают в полной мере специфику конкретной выборки и организации.

Получается, точность теста в вашей организации может быть ниже заявленной провайдером [41]. И это может потребовать от вас изменения теста, корректировки его веса в системе отбора — или даже замены самого теста. Но, не проведя специальное исследование, вы не сможете этого сделать.

У таких исследований есть и побочная ценность: они заменяют управленческую интуицию данными — и нередко разбивают укоренившиеся мифы. Показательный пример из наших исследований: почти все руководители ищут «командных» людей, однако в большинстве российских компаний командность отрицательно связана и с эффективностью, и с карьерным ростом [154].

Для проведения исследований нужны следующие условия:

• Подходящие данные. Когда HR начинает подобные исследования, он часто сталкивается с тем, что данных просто нет, они не были собраны. Или часто бывает так, что это данные несоответствующего качества и требуется их «очистка», приведение в порядок или сбор новых данных. Нужно понимать, что примерно 70% времени в подобных исследованиях занимает не анализ данных, а их сбор и приведение в состояние, подходящее для анализа. Я расскажу, как нужно собирать и обрабатывать данные.

• Экспертиза в анализе данных социальных наук. Представители HR редко обладают продвинутыми знаниями в области математики и аналитики. И даже специалисты в области анализа HR-данных — HR-аналитики — по моему опыту, в восьми из десяти случаев не умеют анализировать результаты оценочных инструментов. В их типичный функционал входит бюджетирование ФОТ или построение дашбордов, отражающих эффективность и текучесть персонала. Поэтому здесь требуется специфичная экспертиза, о которой я также напишу.

Подобные исследования начинаются с определения того, на что вы хотите влиять с помощью тестов. Это называется «внешний критерий».

Внешние критерии для проверки точности тестов

Все исследования точности тестов включают в себя следующие этапы: 1) выбор данных; 2) сбор и обработка данных; 3) анализ данных; 4) принятие решений. Выбор и сбор данных я разберу в разрезе каждого критерия, поскольку там много специфики, а анализ и принятие решений — отдельными разделами.

Заранее скажу, что минимальный объем выборки для исследования точности оценки — 100 человек. Дальше действует правило «чем больше в целом на должности работает людей, тем больше нужно данных». При меньшем количестве человек точность будет сложно или даже невозможно проверить.

Необходимый объем выборки в зависимости от количества сотрудников в должности

Дальше я разберу пять групп внешних критериев, для каждой опишу, какие данные подходят и как их собирать, а в конце поговорю про анализ и решения.

11.1. Эффективность

С помощью оценки кандидатов и сотрудников организация в большинстве случаев пытается повлиять именно на эффективность сотрудников (или результативность, или производительность, англ. performance). Соответственно, точность тестирования в этом случае — это то, в какой мере результаты теста связаны с эффективностью сотрудников.

В большинстве случаев эффективность сотрудника оценивает его руководитель, и такая оценка проходит раз в год. Такая процедура называется performance appraisal. Она дает субъективные оценки эффективности. Но есть должности, на которых эффективность подсчитывается автоматически, просто по результатам действий сотрудника. Например, объем продаж у сотрудников, занимающихся непосредственно продажами; оценки качества работы, которые сотруднику поставили клиенты кол-центра; количество совершенных поездок у водителя такси. Это объективные оценки эффективности.

При этом эффективность — самый проблемный внешний критерий. В разных организациях эта «проблемность» представлена по-разному. Наиболее часто встречаются следующие ситуации.

• У организации нет данных по эффективности. Во-первых, не во всех организациях есть количественная оценка эффективности. Во-вторых, работу на некоторых должностях сложно количественно измерить, например у представителей творческих профессий и IT-специальностей.

• Данные не подходят. Оценки по эффективности очень часто не отражают реальную эффективность сотрудников. Они используются для премирования и удержания — как следствие, руководители ставят практически всем сотрудникам высокие оценки [42]. Хотя исследование на данных 600 тысяч человек — от ученых до спортсменов — показало, что эффективность подчиняется даже не колоколу нормального распределения, а другому закону: немногие «звезды» дают непропорционально большой вклад (the best