Читать книгу - "Давайте поспорим! Как превратить конфликт в сотрудничество и финансовую прибыль - Алексей Назаров"

стороны окружающих. Скорее всего, будучи маленьким и бессильным, доходя до крайней степени нужды во внимании, ребенок научился пробивать стену равнодушия взрослых преувеличенным поведением: громче других, резче других, энергичнее других, красивее других и тому подобное. Часто это связано с тем, что внимание взрослых было нестабильным или поддавалось манипуляции. Ребенок усвоил, что яркая эмоциональность — лучший способ получить реакцию. Подсознание такого человека уже во взрослом возрасте сохранило автоматизм: чем больше внимания, тем больше выгоды.

Истерики сканируют мир с помощью радара «На кого сейчас смотрят? Кто центр внимания?» Они очень чувствительны к взгляду, развороту и положению тела окружающих. Как только они видят, что внимание уходит от них к другому раздражителю, — они немедленно поддают газу в общении. Парадокс в том, что чем интенсивнее и дольше конфликт, тем больше внимания привлекают к себе истерики. Люди с истерическим стилем поведения могут непреднамеренно усиливать эмоциональную интенсивность конфликта, потому что напряжение привлекает внимание и помогает им ощущать больше контроля. Ведь иначе жизнь кажется такой пресной и неинтересной… Заметьте, кстати: на протяжении всей истории люди отдают свое время драмам — читают книги, смотрят кино, ходят в театры.

Как это проявляется в конфликтных ситуациях? Представим, что две организации сотрудничают на основании договора: продавец поставляет товар, а покупатель принимает и оплачивает его. В таких отношениях всегда полно ситуационных сложностей. Например, два месяца назад часть товара оказалась некачественной — и покупателю две недели пришлось ждать его замены. А месяц назад покупатель задержал платеж на две недели — и продавцу пришлось справляться с кассовым разрывом.

Как эта ситуация может быть решена адекватными людьми? Они бы не стали нагнетать эмоции и делать из мухи слона. Посмотрели бы в договор, рассчитали бы штрафы, выставили бы друг другу счет и продолжили спокойно работать дальше. Жизнь — такая штука, что постоянно будет что-то случаться. Задача менеджеров — максимально быстро и четко урегулировать все возникающие вопросы.

Усложним ситуацию: в договоре не были прописаны санкции за нарушения. В этом случае действует общий принцип — компенсировать пострадавшей стороне расходы. Какие убытки понес покупатель из-за того, что часть товара была задержана на две недели? В свою очередь, задержал поставку на две недели и попал на штраф? Поставщик вполне может возместить эти потери. Если они велики — можно обсудить график рассрочки. С другой стороны, поставщик может посчитать убытки, которые он понес оттого, что вынужден был на две недели перекредитоваться у банка под повышенные проценты. Увидев две цифры, разумные люди могут сделать взаимозачет, тогда обязательства по компенсации ущерба останутся только у одной стороны. Просто, быстро, логично.

Если же в этом разговоре примет участие человек со склонностями к истерике, то драма будет нарастать с каждой минутой. Ведь об этом можно говорить много, долго и с разными людьми. Чем больше градус напряженности — тем более серьезные люди будут об этом разговаривать. Возьмем для примера сторону покупателя. Вот всего несколько способов раздуть ситуацию до проблемы космического масштаба:

«Вы вообще понимаете, что сейчас произошло? Вы нарушили обещание! Вы подвели нас! Мы больше не можем ни в чем вам доверять. А это означает, что штрафы необходимо увеличить и договор нужно переподписать. Поэтому мы останавливаем закупки до того момента, пока новый договор не будет полностью закрывать наши новые риски». В чем разрыв с реальностью? Никаких новых рисков нет. Остановка отгрузок принесет убытки всем сторонам. Почему же тогда менеджер по закупкам делает это? Он и сам зачастую не понимает, это просто жизненная привычка — все драматизировать, доводить до апогея и абсурда.

«Вы думаете, что эта ситуация выеденного яйца не стоит? Ошибаетесь! Вы подставили нас перед клиентом. Разрушили отношения, которые мы строили последние 10 лет. Более того, теперь все на рынке будут знать, что мы сорвали поставку. Наша репутация разорвана в клочья. Клиенты отвернутся от нас, и компания разорится. Как вы планируете все исправить?» Тут важно разграничить: одно дело — искренне верить в эти слова, а другое — хладнокровно имитировать расстройство, чтобы добиться дополнительных благ. Мы сейчас обсуждаем заблуждения с целью показать вам, дорогой читатель, возможные деструктивные фантазии, усложняющие путь к согласию с оппонентом. О том, что делать с собеседниками, которые искренне заблуждаются или просто делают вид, подробно поговорим в главах с 6 по 10.

Параноидальное расстройство

«Никому не верю»

Параноидальное расстройство «Никому не верю» характеризуют следующие основные признаки:

• Человек постоянно подозревает всех окружающих в том, что они его обманывают и используют.

• Считывает скрытые угрожающие сигналы в обычных, ничего не значащих для других сообщениях и событиях.

• Обидчив и злопамятен, в том числе негодует из-за выдуманного, несуществующего ущерба или оскорбления.

Топливо параноидального расстройства — гипертрофированный страх перед тем, что в любой момент можно потерпеть неожиданное и сокрушительное поражение. Нередко в основе лежит опыт ранней небезопасности: критика, унижение, предательство, постоянное ожидание подвоха. На этой почве формируется убеждение, что доверять — опасно, а расслабляться нельзя. И теперь, уже во взрослом возрасте, эта душевная травма толкает человека на то, чтобы активно защищаться, бить первым даже в ситуациях, когда опасность маловероятна.

Чаще всего люди с таким стилем восприятия не замечают, как сами усиливают конфликты, — им искренне кажется, что они лишь защищаются. Их логика твердит им, что первыми начали не они, поэтому их агрессия имеет полное право на жизнь и совершенно нормальна. Внутренний «радар» параноиков настроен суперчувствительно, любой намек на угрозу включает ответ максимальной интенсивности. Раз собеседник «показал свое истинное лицо», больше нет никакого смысла сдерживать свою агрессию.

Перейдем к примеру конфликта. Возьмем разговор руководителя с сотрудником об эффективном использовании времени. Уже несколько месяцев сотрудник стабильно не успевал сдавать свою работу в срок, задерживая ее на 3–9 дней. Руководителя не устраивали такие результаты, и он решил помочь подчиненному скорректировать рабочий график.

Пример конструктивного разговора может быть таким. Руководитель просит: «Расскажи мне: в какие дни и по сколько часов ты работал над проектом Х?» Потом интересуется: «А чем ты занимался в оставшееся время? Как ты расставлял приоритеты между проектами?» В завершении разговора оба приходят к согласию по поводу корректировки приоритетов и расписания сотрудника на ближайший месяц в качестве эксперимента. Руководитель просит писать в начале каждой недели и дня план работ, а в конце каждого дня — отчет о фактическом распределении времени. Сотрудник соглашается, и они расходятся с ощущением, что вместе нашли решение проблемы, которое устроит их обоих.