Читать книгу - "Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко"

«тренд» и «хайп» – это проявление массового бессознательного цифрового общества. Вы пытаетесь обуздать Хаос, а это невозможно. Кажется, Эйнштейну принадлежит утверждение, что порядок – это удел посредственности, а гений властвует над хаосом – в этом случае надо быть гением его уровня, чтобы регулярно предсказывать тренды развития игровой индустрии. Хотя, у некоторых иногда получается, и каждая такая редкая история потом превращается в «успешный успех».

2. Вторая стратегия заключается в подключении к тренду, который уже сформировался и активно развивается. На этом этапе новый тренд можно сравнить с ураганом, зародившимся где-то у берегов солнечной Африки и рвущимся через Атлантику, чтобы сравнять с землей пару поселков в Оклахоме. Вам уже не надо быть гением, достаточно быть подготовленным специалистом-метеорологом для того, чтобы замерить и отслеживать скорость движения урагана и его диаметр. Рисков здесь сильно меньше, но и приз меньше на порядок – даже в случае успеха предстоит бороться с лидером за аудиторию. Правда, при достаточно большом и растущем ее объеме это уже не так важно. В этом случае играет роль качество выводимого продукта и оперативность. Из моей личной практики по этой стратегии был сделан от начала и до мирового запуска проект мобильной выживалки «Дни После / Days After» (не путать с шутером Day Before, у которого несколько другая, гм, судьба).

По сути, вторая стратегия – это «стратегия развития успеха», и неважно, твой это успех или чужой – роль играет только скорость и качество. Здесь вполне уместна будет чисто военная аналогия – после прорыва фронта обороны противника подвижные части вводятся в прорыв и дезорганизуют тылы, занимают ключевые точки транспортной сети, заставляют противника сражаться с перевернутым фронтом или контратаковать в заведомо невыгодных для себя тактических условиях. Если подразделения недостаточно подвижны (скорость) или недостаточно боеспособны (качество) – вся операция провалится.

Мы здесь не зря упомянули о важности продуктового качества (но вообще будем к нему постоянно возвращаться, поэтому еще одно лишнее упоминание точно во благо), поскольку:

• при широком выборе (то есть в ситуации перенасыщения рынка) влияние качества товара становится критичным;

• приоритет (внимание игроков) получают только на 100 % качественные решения;

• технологические решения при этом отходят на второй план.

Отдельной ремарки стоит вопрос технологичности. Технология в играх (за редкими исключениями) уже давно не играет первую скрипку, она должна обслуживать общие цели вашей игры и не более. А чем шире аудитория, тем важнее, чтобы игра стабильно работала на всяком отсталом железе и древних моделях «покефонов». Стабильно работающая игра важнее, чем количество полигонов и других игроков в кадре. «Стабильно работающая» в понимании обычного игрока означает «работающая ВСЕГДА И ВЕЗДЕ». Причем без каких-либо усилий с его стороны. Такой подход проявляется прежде всего в мобильном игровом рынке, хотя и на ПК от его большей распространенности все в итоге только выиграют – будет меньше кривых, но «технологически продвинутых» продуктов и больше хороших, стабильно работающих игр.

Технология не равна ключевой идее проекта (если вы не являетесь крупной технологической корпорацией и ваша игра – это просто демо-версия ваших прорывных технологий, но это явление совершенно не относится к теме этой книги, посвященной хорошим играм, а не крутым технологиям).

Именно поэтому топовые мобильные игры часто почти идеальны по продуктовым критериям качества, но весьма спорны по технологическим аспектам (сплошь и рядом они используют весьма устаревшие решения, потому что это не является критичным для широкой аудитории).

Итак, подведем промежуточный итог наших изысканий – мы выяснили, что на этом этапе крайне важна именно валидация вашей идеи, ведь почти наверняка кто-то уже что-то подобное пробовал сделать и у него не получилось. Ваша задача – раскопать, кто это был и что это было, а затем понять, почему у них ничего не получилось. На этой стадии ваши затраты минимальны, и поэтому она так критически важна.

Очень часто не копают глубоко, потому что боятся найти в недрах скелет, подозрительно похожий на вашу идею. Не страшно найти этот скелет! Страшно его не найти и пройти мимо. Лучше перебрать три, четыре, пять… семь и так далее идей в поисках более крепко стоящей на ногах. С того момента, как запущено производство, у вас будет не так много возможностей «сбросить карты» и что-то серьезно поменять в проекте игры, часто даже и одной такой возможности не будет.

В качестве примера приведу небольшой эпизод из истории разработки платформы интерактивных новелл Series, связанный с фичей «книжная полка». Идея совместить интерактивные новеллы с книжками витала в воздухе с самого начала проекта, но руки до нее дошли достаточно поздно, и поэтому у нас было время на дополнительные изыскания. Так вот, только третья итерация и третий концепт «книжной полки» ответили нам на вопрос, нужно это вообще делать или нет. И парадоксальным образом оказалось, что делать этого не нужно – для книжной аудитории оптимальным был бы отдельный продукт. Если бы мы пошли путем реализации двух первых концепций (созданных без глубокого понимания книжного рынка), мы бы просто впустую потратили деньги на крупный элемент, который не нужен аудитории.

Если разбить процесс рыночного позиционирования по шагам, то у нас получится примерно такой перечень этапов (в скобках указаны вопросы, на которые нам нужны ответы):

1. Исследование рыночного сегмента на базе открытых источников с максимально возможной ретроспективой (сколько продуктов и компаний активны в сегменте? когда они появились, какова их история? какую динамику – рост, стагнацию или падение аудитории – мы сейчас наблюдаем? есть ли перспективы значительного расширения аудитории? есть ли пересечения с другими жанрами и аудиториями?).

2. Сравнение вашего продукта с конкурентами (чем наша игра отличается от них для среднего пользователя с первого взгляда?).

3. Сравнительный анализ отличий (почему мы отличаемся от них и какие преимущества это нам дает?) и сходных черт (как нам сделать нашу игру лучше конкурентов в тех или иных деталях? важно ли это для игрока?).

4. Изменения концепции нашего продукта в результате полученной информации.

На этом этапе важно время. Хорошие игры не появляются быстро и не придумываются за ночь (хотя есть и такие примеры-исключения). Но есть плюс – это все можно делать параллельно с какой-то другой подготовительной работой по вашему проекту. Кстати, используйте здесь наработки из сферы OSINT, нового слова в военной разведке.

OSINT (Open Sourсe Intelligence) – сбор данных по открытым источникам. Когда-то OSINT использовался только разведывательными службами. Но сейчас это довольно распространенная практика, которую применяют журналисты-расследователи, аналитические агентства и, конечно, киберпреступники.

Именно так. Для нахождения и обработки всей необходимой информации