Читать книгу - "Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров"

Обратная связь участнику

В главе 10 я уже разбирал разные форматы предоставления обратной связи участнику. Как вы могли понять, обратная связь — достаточно трудоемкая процедура. Более того, у участника даже после сессии обратной связи могут возникать многочисленные вопросы по результатам оценки.

Поэтому сейчас появляется много чат-ботов, которые объясняют участнику его результаты тестирования, а некоторые из них и предлагают направления для развития, то есть выступают для него как коучи. Они работают 24/7, дают возможность переспрашивать без неловкости, да и в целом сильно удешевляют обратную связь.

Такие чат-боты обращаются к базе интерпретаций результатов теста. То есть эксперты-оценщики написали интерпретации различных результатов, и ИИ потом использует их в качестве основы для интерпретации и обратной связи.

Есть два вида таких чат-ботов. Первый — это просто база знаний, справочник для участника. Участник задает простой вопрос — например, что такое процентили, — и получает такой же линейный ответ. Второй вид чат-ботов уже претендует на то, чтобы имитировать человека, эксперта по оценке и развитию. Он сам задает вопросы, поддерживает участника, делает резюме. Сейчас намного чаще можно встретить первый тип чат-ботов, потому что второй намного сложнее и дороже в разработке и поддержке.

Консультирование заказчика по результатам

После тестирования вопросы по результатам возникают не только у участников, но и у заказчика. В основном заказчика интересует, в каких задачах лучше всего применять его сотрудника, каких рисков стоит ожидать от совместной работы с ним, как можно проинтерпретировать те или иные показатели в результатах тестирования. И чаще всего на эти вопросы отвечает HR, который хорошо разбирается в примененном тесте, или сторонний консультант.

Параллельно с чат-ботами для участников появляются и чат-боты для заказчика — но устроены они принципиально иначе. Они тоже обращаются к базе интерпретаций, но язык у них более прямой и почти без обиняков: заказчику нужны не размышления или слова поддержки, а практические ориентиры — на каких задачах сотрудник «полетит», где будут трудности, какие риски учесть.

С помощью таких чат-ботов заказчик получает быстрые, практичные, читаемые выводы про сотрудника, не дожидаясь сессии с HR или консультантом.

Как защитить тесты от ИИ

С выходом GPT-4, а далее и более продвинутых моделей — например, o1 — проблема решения тестов (тестов в узком смысле слова, с правильными ответами) с помощью ИИ встала для разработчиков в полный рост. Произошел огромный скачок точности в решении некоторых тестов. Если GPT-3.5 проходил тесты на числовые и вербальные способности на 5-м и 60-м процентилях, то o1 — уже на 95-м и 99-м процентилях [175].

Результаты прохождения тестов способностей разными моделями OpenAI

Эта же проблема коснулась тестов знаний. Может показаться, что раз речь о профессиональной квалификации, то ИИ здесь бессилен. Но практика показывает, что даже на узком квалификационном тесте с несложными заданиями современная модель выдает практически стопроцентный результат. Причина — в большом корпусе знаний, на котором была обучена модель и который она как бы вспоминает, решая задания теста.

Опишу, как максимально защитить тесты от решения с помощью ИИ.

• Если тестируете людей дистанционно, используйте прокторинг. Это единственный сколько-нибудь надежный способ поймать человека на использовании ИИ.

• Комбинируйте тесты с самоотчетными опросниками — личности, мотивации, деструкторов, а также с кейс-тестами. Из самоотчетных опросников лучше используйте ипсативные.

• В тестах способностей используйте не только задания на вербальный интеллект, но и на числовой и другие виды способностей. Особенно трудно ИИ даются визуально-фигуральные пункты — с абстрактными фигурами и изображениями.

• Делайте задания теста недоступными для копирования и считывания с экрана техническими средствами [50].

• Используйте задания с жестким таймингом. Пока участник копирует задание в ИИ, читает ответ и переносит его обратно, уходят десятки секунд.

• Если участник показал аномально высокий результат — назначайте повторное тестирование в контролируемых условиях.

• Используйте тесты как единственный инструмент для принятия решения только на этапе отсева. Не взваливайте на тесты слишком много ответственности на следующих этапах воронки отбора.

15.2. Человеко­центричность

По исследованию ЦСП «Платформа» 2024 г., топ-1 качество прогрессивной компании в глазах сотрудника — это «уважение к сотруднику, независимо от его статуса» [176].

Человекоцентричность — подход в бизнесе и HR, который фокусируется на потребностях и ценностях людей в организации. Это скорее ценностная парадигма, которая выражается в следующем:

• признание уникальности каждого сотрудника;

• фокус на благополучии сотрудников;

• прозрачная коммуникация с сотрудниками;

• выстроенные процессы, а не хаос;

• технологии как помощник, а не надсмотрщик.

У человекоцентричности как тренда в российском HR есть несколько причин:

Дефицит людей на рынке труда. На начало 2026 г. в стране рекордно низкий уровень безработицы, причинами чего являются демографическая яма и старение населения, эмиграция и мобилизация, а также снижение притока трудовых мигрантов.

Наступление SHIVA-мира. SHIVA-мир как понятие ввел Марк Розин. Оно означает наступление новой эпохи — еще более сложной и неопределенной, чем раньше. Из-за этого сильно растет уровень стресса и выгорания у сотрудников. А это вкупе с дефицитом на рынке труда приводит к необходимости заботиться об их благополучии.

Эволюция представлений о мире: VUCA, BANI, SHIVA

Здесь можно возразить: «Какой дефицит — компании проводят сокращения, рынок труда качнулся в сторону работодателя?» Согласен, но тренда это не отменяет, по двум причинам. Во-первых, сокращения и дефицит сосуществуют: расставаясь с одними людьми, компании продолжают конкурировать за других — сильных, которых мало в любую фазу рынка. Во-вторых, зарплатный рычаг во многом исчерпан: после гонки зарплат последних лет перекупать людей деньгами уже мало кто может. Остается конкурировать отношением к людям.

При этом я не считаю, что человекоцентричность — признак проактивной гуманизации бизнеса. Опять же, она скорее ответ на вызовы на рынке труда, способ привлечь и удержать сотрудников. Будучи реализованной на уровне культуры и системы принятия решений в организации, человекоцентричность дает сотрудникам ощущение, что каждый из них имеет значение для руководства. А в итоге если не делает сотрудников равноправными субъектами в отношениях с организацией, то как минимум повышает их значимость.

Человекоцентричность распространилась и на оценочные практики. В тестировании она воплотилась в следующих трендах:

• оценка для удержания сотрудников;

• сокращение длительности тестирования;

• опыт пользователя.

Оценка для удержания сотрудников

В разделе 8.3 я рассказывал про то, что оценка может использоваться для удержания сотрудников. Из тестов для этого применяют опросники состояний и опросники мотивации.

Но можно все виды тестов применять с человекоцентричной установкой, способствующей удержанию сотрудников:

• обеспечиваются комфортные условия для прохождения тестов;

• участникам предоставляется обратная связь;

• у самих участников также запрашивается обратная связь на проведенную оценку.

В стремлении угодить сотрудникам с помощью тестирования компании могут доходить до достаточно комичных случаев. В одной крупной IT-компании я услышал фразу о