Читать книгу - "Давайте поспорим! Как превратить конфликт в сотрудничество и финансовую прибыль - Алексей Назаров"

после двух таких транзакций — в итоге они оказываются расстроенными. Как в известном анекдоте: ложки нашлись, но осадок остался.

К чему приводит такое искажение мышления? К тому, что люди прикладывают больше усилий, чтобы избежать потерь, нежели чтобы заработать. Мы запрограммированы природой крепко держать синицу в руке вместо того, чтобы гоняться за журавлем в небе. Это как бы само собой разумеется. Но в реальной жизни надо думать и считать. Потому что когда в конфликте нам предлагают вполне разумный обмен: давай ты сейчас поработаешь за меня лишний час, а я поработаю за тебя лишний час завтра — нам кажется, что, отдав час сегодня, мы потеряем гораздо больше, чем приобретем за час завтра. Хотя с точки зрения логики это равноценно; разницу делают только истории, которые мы себе рассказываем, которые всплывают в нашем мозгу автоматически и зачастую мешают нам быть договороспособными.

Выход есть! Справиться с искажениями мышления — посильная задача. Мы, конечно, не можем полностью избавиться от них, но можем научиться их замечать и уменьшать их влияние на наши решения. Для этого, правда, нужно научиться думать о том, как мы думаем. Кстати: когда вы последний раз учились правильно думать? Многие думают так же интуитивно, как дышат или пьют. Однако при решении сложного вопроса это может выйти боком. Ведь трудно дышать ошибочно. А вот думать ошибочно — нет ничего проще.

Наиболее известную и рабочую модель того, как надо правильно думать, дал Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро». Он разделил человеческое мышление на две системы: 1 и 2. Систему 1 он называл «быстрым» мышлением: она работает автоматически, не требует усилий и сознательного контроля. Система 1 принимает решения на основе предыдущего опыта и текущих ощущений. Пример такого мышления — когда мы отвечаем на вопрос «Сколько будет дважды два?»

Систему 2 Канеман назвал «медленным» мышлением: она работает только при волевом «включении», требует концентрации и осознанности. Система 2 принимает решения на основе тщательного анализа и логических выводов. Пример такого мышления — когда мы отвечаем на вопрос «Сколько будет, если 17 умножить на 38?» Умножите прямо сейчас без калькулятора?

Надеюсь, выполняя это упражнение, вы смогли оценить, каких волевых и временны́х затрат требует включение медленного мышления. Более того, наши ресурсы концентрации внимания не безграничны — большинству людей сложно интенсивно мыслить дольше получаса. Но Систему 2 можно натренировать: этому поможет концентрация на одном деле, развитие памяти, игра в шахматы (особенно если вы не гроссмейстер и вам приходится напряженно думать над каждым ходом).

Быстрое мышление полезно для мгновенной реакции в условиях неопределенности; но если «ехать» только на нем в сложном конфликте, оно легко заводит переговоры в тупик — смешивая в кучу все спорные вопросы и переплетая факты с эмоциями. Распутать этот клубок противоречий под силу лишь медленному мышлению, Системе 2. Первый шаг на этом пути — познакомиться с основными когнитивными искажениями, которые возникают в конфликтных ситуациях, и замедляться, как только вы их заметили.

Давайте посмотрим, как эти ошибки мышления дали о себе знать на переговорах в африканской стране, миллионы жителей которой ждут, когда построят атомную станцию и у них наконец-то бесперебойно заработают кондиционеры в адскую летнюю жару. Как в той ситуации проявилось шаблонное, стереотипное мышление? Российские переговорщики попали в ловушку Системы 1, сформировав ответ интуитивно и на лету. А чем эта скорость поможет делу? Включение Системы 2 означает рациональное размышление, в том числе и по процессу: когда будет выгоднее всего ответить — сразу, через 10 минут, через 30 минут, на следующий день, через неделю?

Поэтому при решении сложных конфликтов торопиться ни в коем случае не нужно. Существует даже такая мудрость: «Если ответ надо дать сейчас — то ответ всегда “нет”». В быстром, поверхностном мышлении нет ничего зазорного, это естественный ход вещей. Наш экономный мозг всегда пытается обойтись малой кровью (ой, энергией!) и решить вопрос, сильно в него не вникая. Только вот не стоит позволять ему так лениться, когда речь идет о критичных для вас ситуациях: миллиардной сделке, отношениях с важным человеком, карьерном решении.

Вот пример ошибочной эвристики, которую продемонстрировал в этом кейсе строитель. Его намерение было конструктивным: если они хотят уступок, тогда мы ставим условия и договариваемся. Однако корректность мышления, ввиду скорости реагирования, дала сбой:

«Сроки надо сдвигать. Это мы обещали три года назад, когда начинали переговоры; сейчас на все потребуется гораздо больше времени. Если вы решите соглашаться, то этот вопрос надо поставить заново, добавив на строительство три года». Строитель интуитивно прикинул: три года переговоров — перенос сроков на три года. Однако у него вылетело из головы, что анализ грунтов продолжается уже полгода, а это означает, что в соответствии с проектом вполне достаточно подвинуть срок на два с половиной года.

Решение сложных вопросов лучше доверить разумному, рациональному мышлению, Системе 2. О том, как правильно думать логически, нам расскажут математики.

Математика конфликта: просчитанное сотрудничество

Карл Гаусс говорил, что математика — это царица наук. Более того, нормальное (гауссово) распределение [13], известное как «колокол», объясняет нашу жизнь и позволяет прогнозировать будущее с высокой точностью. Математики знают: когда на результат влияет много случайных факторов, он становится предсказуем:

• в большинстве случаев мы получаем что-то около среднего;

• бывают хорошие и плохие дни, но они не являются закономерностями.

Понимание этой закономерности делает человека мудрым и разумным, он не суетится по мелочам — «ах, одна неудача — и все пошло прахом», но и не витает в облаках — «сегодня я показал суперрезультат, подниму завтра планку еще повыше». Такое рациональное поведение особенно важно при управлении конфликтами, поскольку понимание закономерностей снижает тревожность и повышает качество мышления.

Например, руководитель видит, что в прошлом месяце сотрудник не выполнил план или совершил несколько дорогостоящих ошибок. Как реагировать? Если он понимает математику, то будет смотреть не на разовое событие, а на последовательность:

• Такое происходит впервые или уже случалось раньше — это закономерность или случайность?

• Такое происходит только на рабочем месте, или в других сферах жизни у сотрудника тоже не ладится? (Снова проверяем событие на предопределенность.)

Если же руководитель не очень настроен использовать математику, то он будет склонен к импульсивному, быстрому мышлению: ошибка — наказание, успех — поощрение. В итоге у сотрудника может размыться связь между действиями и вознаграждением, а это — один из самых серьезных демотивирующих факторов. Мудрый руководитель понимает, что надо смотреть на ситуацию в