Читать книгу - "Эпоха перемен. Моя жизнь - Анатолий Штейнберг"

В тот период мощной движущей силой стали молодые люди с хорошим образованием, которых я называю «комсомольский призыв». Они понимали, что происходит в стране и в мире, грамотно использовали тот период времени, чтобы стать владельцами крупной собственности и предприятий. За решением вопросов они обращались и к силовым структурам, и к бандитам.

Для многих компаний столкновение с бандитами или силовыми структурами закончилось сменой собственников, но кому-то удавалось отстоять независимость предприятий. Байкальскому комбинату повезло, у нашего везения было несколько факторов. Во-первых, 49 % акций Байкальского комбината были в государственной собственности, их нельзя было приватизировать. Во-вторых, как раз в это время на комбинат оказывалось сильное политическое давление из-за критики его негативного экологического влияния на Байкал. В-третьих, без лишнего хвастовства, наш комбинат был одним из самых успешных предприятий отрасли. Мы успели быстро наладить производство востребованной на зарубежных рынках продукции, не допустили остановки предприятия и невыплат заработной платы. Всё это в совокупности привлекало большое внимание к комбинату, мы были у всех на виду.

Но и к нам приходили представители силовых структур. В Иркутской области готовились выборы губернатора. В губернаторы баллотировался Борис Александрович Говорин. У него была своя команда, одним из его ближайших помощников был основатель компании «Истлэнд» Николай Владимирович Ерощенко, выходец из серьёзных силовых структур. Мы были с ним опосредованно знакомы. Он однажды приехал ко мне на важный разговор:

– Грядут выборы. Надо сделать так, чтобы по вашему округу выиграл Говорин!

Я ему ответил:

– А зачем ты ко мне пришёл? Я тут вообще кто? Я заместитель директора. Кабинет директора в другом здании. С директором и решай вопрос!

– Не морочь мне голову! Ты за кого нас держишь? Ты думаешь, силовые структуры не знают, куда приходить для решения вопросов? Я к тебе пришёл, ты и будешь эту задачу решать!

Ерощенко был высокоэрудированным человеком. Мы нашли взаимный интерес и помогли друг другу, впоследствии мы с ним очень подружились. К сожалению, он рано ушёл из жизни, иначе мог бы стать хорошим губернатором Иркутской области.

Приходили к нам и бандиты из Братской группировки:

– Мы берём под покровительство все предприятия. И вас возьмём!

Но, учитывая специфическую ситуацию Байкальского ЦБК, я совершенно спокойно и бесстрашно отвечал:

– Ребята, вот смотрите, у нас 49 % закреплено в государственной собственности, потому что мы обеспечиваем обороноспособность страны. У нас есть покровители, это ФСБ. Идите с ними разговаривайте. А мне всё равно, кто у нас будет покровителем!

Скорее всего, это было просто прощупыванием почвы. Но мы тоже разошлись вполне дружески, без обид. Очевидно, люди из Братской группировки подумали, что им не нужен скандально известный комбинат и лучше сосредоточиться на каких-то других предприятиях.

Но в 2002 году мы получили предложение, от которого нельзя было отказаться. В тот период олигархические структуры старались приобрести как можно больше собственности. Сначала целлюлозно-бумажная промышленность не привлекала их внимания, но по мере того, как ситуация в стране стабилизировалась, стало видно, что наша отрасль неплохо выживает, более того, становится экспортоориентированной и обеспечивает крупные валютные потоки. Поскольку Байкальский комбинат очень успешно работал, к нам тоже пришли олигархические структуры.

Представители структуры Дерипаски обратились к нам с намерением приобрести Байкальский ЦБК. Когда меня спросили, хотим ли мы продать предприятие, я ответил:

– Нет.

Но это их не остановило, они приходили к нам ещё несколько раз, но я неизменно отвечал отказом.

Однажды в мой кабинет зашёл человек с рыбьими глазами. Он посмотрел на меня бесцветным, абсолютно ничего не выражающим взглядом профессионального убийцы, и тон переговоров сразу изменился:

– Завод надо продать!

– У нас нет желания продавать предприятие. Мы нормально работаем, справляемся со сложностями перепрофилирования, у нас есть планы на будущее.

– Завод надо продать!

– Нет, мы не хотим!

Он немного помолчал.

– У тебя сын, кажется, уже закончил институт, в Иркутске работает?

– В Иркутске.

– Он каждую неделю ездит из Иркутска в Байкальск, машина у него Honda Accord. Верно?

– Да.

– Трасса Иркутск – Байкальск такая тяжёлая дорога: сто пятьдесят километров, горная трасса, частые аварии! Не боишься за него?.. Рискуете вы, рискуете…

Я почувствовал, что мне не хватает воздуха. Я вспомнил те аварии, которые неоднократно видел на трассе Иркутск – Байкальск: горный серпантин высоко над Байкалом, если сорваться с него, шансов выжить практически нет. Очередную «аварию» просто списали бы на несчастный случай. Я не знал, как реагировать на эти слова собеседника, но взял себя в руки и, глядя прямо в его рыбьи глаза, ответил:

– Мы подумаем!

После обсуждения ситуации вместе с Глазыриным и Небойшей мы приняли решение: придётся продавать завод! Перспектив выиграть эту войну мы не видели: против нас был государственный пакет и неприемлемые методы ведения дел.

Кроме внешнего давления у продажи Байкальского ЦБК были и внутренние причины: я чувствовал, что надо двигаться дальше. Моя жизнь тогда была похожа на борьбу с ветряными мельницами. Я тратил много сил на защиту от экологических претензий, в то время как комбинат изнашивался морально. В процессе перепрофилирования мы разработали программу замкнутого водооборота. Если бы мы стали её реализовывать, то все доходы предприятия за многие годы работы были бы потрачены на введение этой системы. Мы понимали, что одновременно справиться с моральным устареванием завода и решением экологических проблем было просто невозможно. В таких условиях вопрос о развитии производства не стоял, поэтому решение о продаже было вполне своевременным и осознанным.

Конкретные переговоры по цене с представителями покупающей стороны вёл Небойша, я тоже иногда в них включался. Я не знаю других заводов, которые в тот период продавались бы по-честному, но должен отметить, что наши переговоры были действительно честными, а цена справедливой. Она была взята не с потолка: мы провели международную оценку бизнеса. Когда мы с покупателями окончательно договорились о стоимости купли-продажи, нам выплатили деньги в полном объёме ещё до окончания официального оформления документов. Я до сих пор считаю, что это была лучшая сделка в моей жизни.

Как бы неожиданно это ни звучало, но мы подружились с человеком с рыбьими глазами. Он признался мне, что ему было психологически тяжело оказывать на меня моральное давление во время сделки, несмотря на свой опыт службы во внешней разведке. Перед ним стояла задача приобрести завод, но, видя наш настрой, слаженную работу партнёров и коллектива, ему не хотелось на меня давить. Ему было стыдно за свой поступок, он считал себя обязанным мне. Дальнейшим общением он хотел загладить свою вину и всегда спрашивал:

– Чем я могу тебе помочь?

Я не держал на него зла, на протяжении долгих лет мы поддерживали очень хорошие отношения, поздравляли друг друга со всеми праздниками, встречались, обсуждали различные