Читать книгу - "Эпоха перемен. Моя жизнь - Анатолий Штейнберг"

class="p1">Перебравшись в Москву, мы должны были решить: либо мы концентрируемся на «Питкяранте», либо развиваем что-то ещё. Мы решили остаться в целлюлозно-бумажной промышленности, поскольку имели в этой индустрии огромный опыт. В тот период Александр Ефимович Шварц издавал журнал «Целлюлоза. Бумага. Картон». Также Шварц издавал ежегодный справочник предприятий целлюлозно-бумажной промышленности бывших союзных республик с упором на Россию, Украину и Беларусь. Это был очень хороший справочник, в котором указывалась вся важная информация о заводах: мощности, территориальное расположение, количество работников, структура собственности и так далее. Я взял справочники за несколько лет и стал их внимательно изучать. Я увидел в динамике, какие предприятия закрывались, а какие здравствовали и приносили собственникам хорошую прибыль.

В СССР строились крупные целлюлозно-бумажные комбинаты, но упаковке практически не уделялось внимания, только в последние годы советской власти стали закладываться заводы по производству упаковки. Это была целая серия заводов, построенных по одному проекту: заводы в Набережных Челнах, в Кишинёве, в Уссурийске, в Ангрене (Узбекистан). Это были хорошие проекты, состоящие из бумагоделательной машины, двух гофроагрегатов и перерабатывающих линий. В проектах закладывалась возможность расширения этих производств. На заводе в Набережных Челнах собирались дополнительно производить санитарно-гигиенические изделия, в частности туалетную бумагу. Кроме перечисленных крупных производителей существовали небольшие производства гофропродукции в Майкопе, в Железногорске и других городах.

В начале 2000-х начали стабилизироваться потребительские рынки. В Россию пришли крупные иностранные компании, они производили продовольствие и товары народного потребления. У этих компаний был большой спрос на упаковку, более того, они стали диктовать свои стандарты, что дополнительно стимулировало производство упаковки.

Сопоставив эти факты, я вдруг понял, что в 1990-е годы в России появилась отдельная упаковочная отрасль. Я также был поражён сводной статистикой: упаковочная отрасль росла на 14 % в год. Это был колоссальный рост! Я чувствовал себя как человек, который первым обнаружил золото на Клондайке. Это был наш шанс! Я стал дальше изучать этот рынок.

Глава 46

Питкяранта

У нас наконец появилось время заняться заводом «Питкяранта» в полную силу. Мы планировали модернизировать производство и думали, кого назначить директором, чтобы реализовать эту задачу. Независимо друг от друга у нас с Глазыриным появилась идея назначить директором Степана Анатольевича Хомякова. Он всё ещё работал финансовым директором на Байкальском ЦБК, но после продажи комбината ему было некомфортно оставаться там. Мы сделали Хомякову предложение, он его принял и следующие два года отлично работал на «Питкяранте».

Степан Анатольевич Хомяков сыграл важную роль в становлении и развитии СФТ. На всём пути строительства компании он был моим спарринг-партнёром, именно с ним я обсуждал важные вопросы бизнеса.

Степан Анатольевич появился в моей жизни, когда ему было три или четыре года, и буквально вырос на моих глазах. Я знал его родителей и был с ними в хороших отношениях. Вот что рассказывает про наше знакомство и становление СФТ сам Степан Анатольевич:

Мы с Анатолием Владимировичем знакомы сорок пять лет из моих пятидесяти, мы жили на одной лестничной площадке в городе Байкальске. Иногда мы вместе с моим младшим братом Володей ходили к Роме, сыну Анатолия Владимировича, слушать пластинки. Тогда мы были совсем маленькими детьми.

Вторая важная встреча с Анатолием Владимировичем произошла в 1998 году. Тогда я работал на Байкальском комбинате инженером по АСУ ТП. Я понимал, что, оставаясь инженером, не смогу создать своей семье обеспеченное будущее, и, как любой советский человек, решил, что нужно идти учиться. Я самостоятельно поступил на заочное обучение в Академию народного хозяйства на специальность «Мировая экономика», но перспектива получать обучение в течение пяти лет выглядела для меня не очень подходяще. Приехав первого сентября на начало обучения, я случайно узнал, что в России начала проводиться Президентская программа переподготовки управленческих кадров: государство за свой счёт в течении шести месяцев переучивало технических специалистов в экономистов, менеджеров и финансистов. От предприятия требовалось только согласие на направление специалиста на обучение.

Анатолий Владимирович тогда исполнял обязанности директора комбината. Я пришёл к нему и сказал, что хочу учиться. Он в меня поверил и подписал все необходимые документы, за это я ему очень благодарен. С этими документами я поехал в Иркутск и узнал, что приём документов закончился ещё месяц назад, но обучение пока не началось. Я, как дисциплинированный человек, вернулся назад и рассказал об этом Анатолию Владимировичу. Он спросил меня:

– Обучение уже началось?

– Ещё нет.

– А ты лично встретился с руководителем, который принимает решение об обучении?

– Нет, я разговаривал с ним по телефону.

– Если ты не сделал всё возможное, что зависит от тебя, почему я или кто-то другой должны помогать тебе?

Это был важный урок для меня: если я хочу чего-то добиться, надо использовать все возможности и не отступать, пока я не сделаю всё, что могу. Через год я поступил на программу обучения и успешно её закончил.

Немного позднее я стал финансовым директором Байкальского комбината. В 2002 году я с семьёй уехал в отпуск впервые за шесть лет работы. Посередине отпуска мне позвонили из Байкальска и сказали, что комбинат продан и на нём приступило к управлению новое руководство. Это была крайне неприятная новость для небольшого города, где всё зависит от одного предприятия. Это был ещё один урок: стабильность и будущее могут рухнуть в один момент, нужно заранее думать даже о самых негативных сценариях развития и понимать, как ты будешь поступать в случае их появления.

Я очень благодарен Анатолию Владимировичу и Валерию Васильевичу, что они меня не забыли, в очередной раз в меня поверили и предложили переехать работать на «Питкяранту» заместителем директора завода. Для меня это не был выбор должности, это был выбор будущего, команды и людей, которым я доверял. На «Питкяранте» я занимался всем, что было необходимо для устойчивой и успешной работы предприятия. Мне были искренне интересны все новые задачи, вне зависимости от их сложности и непонятности на первый взгляд. Должность как таковая не имела большого значения на начальном этапе.

Когда я только приехал на «Питкяранту», на предприятии было много интересных событий. Спустя неделю после моего переезда на заводе закончились лес и мазут, то есть топливо и основное сырьё завода. Это случилось в конце ноября, когда температура на улице была минус двадцать градусов. Любая кризисная ситуация – это всегда сбой в системе. Сама система управления, которая действовала тогда на заводе «Питкяранта», приводила к этим кризисам. Управление завода пыталось решить эти проблемы, но у них это плохо получалось, потому что они пытались решать их разово, а не выстраивать нужную