Читать книгу - "Убеждай как разведчик. Методы спецслужб для установления контакта и влияния на людей - Джереми Гуревиц"

беседу и предложите вернуться к разговору позже. Как пишет в мемуарах Гэри, осада «Свободных людей Монтаны» неспроста длилась почти три месяца – некоторым конфликтам нужно время, чтобы затихнуть.

Помните совет Гэри: чтобы все было «как с гуся вода»? В момент конфронтации мы испытываем сильные эмоции – адреналин бьет ключом, включается инстинкт самозащиты, возникает желание словесно или даже физически «победить» оппонента. Но искусный переговорщик в напряженной ситуации думает не о сиюминутной словесной дуэли, а о конечном результате.

Как подчеркивает бывший агент ФБР Джо Наварро: эмоции всегда подавляют рациональное мышление. Вспомните, как часто после спора вы ловили себя на мысли «Надо было сказать иначе!» или «Зря я это сказал!».

В пылу конфликта когнитивные способности отключаются – именно поэтому важно дать собеседнику выговориться.

Это не только помогает ему «выпустить пар», но и позволяет вам успокоиться и включить рациональное мышление, избежав импульсивных решений, которые кажутся правильными в момент гнева, но вредят в долгосрочной перспективе.

В ФБР используют технику, известную как «социальное влияние». Люди бессознательно подстраиваются под окружающую среду и поведение других. Если ваш собеседник говорит громко и быстро, главное – не отвечать тем же. Вместо этого замедлите речь и понизьте голос.

Со временем, если вы действуете последовательно, оппонент начнет подсознательно копировать темп вашей речи. Переговорщики ФБР применяют это даже в ситуациях с заложниками. Вспомните, как представлен в фильмах про шпионов образ хладнокровного агента: не выказывая эмоций, он спокойно говорит с преступником, в то время как вокруг суетится вооруженная группа захвата. Это не киношный штамп, а реальная тактика, и она работает. Попробуйте этот метод в обычной жизни: если собеседник слишком оживлен, начните говорить тише и медленнее. Вы удивитесь, как быстро он подстроится под ваш ритм.

Переговорщики независимо друг от друга делятся похожими историями о том, как вели себя захватчики после освобождения заложников. Когда их спрашивают, почему они согласились сдаться, захватчики почти никогда не упоминают какие-то уступки или достижение своих целей. Они говорят о том, что переговорщик их успокоил – еще бы, ведь он использовал вербальное отражение, маркирование эмоций и другие приемы. Они признаются, что переговорщик их слушал и понимал. Гэри не раз слышал фразу: «Дело не в том, что ты сказал, а в том, как ты это сказал».

Вспомните, насколько трудно внимательно ловить каждое слово – обычно мы схватываем общий смысл, параллельно считывая язык тела и интонации.

То же самое происходит с захватчиками: они чувствуют, что их понимают, подпадают под влияние четкой линии переговорщика и подсознательно реагируют на его подчеркнуто дружелюбную позицию.

Кто в мире продаж не сталкивался с разгневанным клиентом? Причин всегда хватает: это и недовольство тем, что ваша компания не предоставила обещанное, не выполнила работу на ожидаемом уровне или выставила расценки, которые неприятно удивили клиента. Даже лучшие продажники сталкиваются с ситуациями, когда клиент чем-то недоволен. Но если вы умело применяете стратегии, помогающие гасить гнев, у вас появляется возможность сохранить и, возможно, даже укрепить отношения.

Давайте поговорим подробнее о таких ситуациях и разберем другие способы их разрешения.

Цвиэль Бланкштейн – ветеран пехотной разведки Армии обороны Израиля. Сейчас он консультант по сложным ситуациям, связанным с потенциальным насилием. Цвиэль обучает представителей бизнес-структур и правоохранительных органов методам деэскалации и прогнозирования подобных конфликтов, и у него есть четкие стратегии взаимодействия с агрессивно настроенными людьми.

Основу его методики составляет принцип РВО («Распознать-Вовлечь-Обезопасить»). При работе с агрессивными людьми Цвиэль рекомендует сначала распознать угрозу, затем грамотно вовлечь человека в диалог и только после этого принимать меры защиты. Этот процесс удивительно похож на технику переговорщиков ФБР: важно понять корень гнева, дать оппоненту выговориться, проявляя при этом уважение.

Цвиэль разделяет агрессивных людей на две категории: первые – это в принципе неплохие люди, которые в некоторых ситуациях могут вести себя неадекватно, но при должном уважении и понимании поддаются деэскалации. Вторые – проблемные личности, склонные к регулярным конфликтам и насилию. Ключевое различие, по его мнению, заключается в способности отличить просто грубого человека от реально опасного.

Это различие крайне важно. Если человек зол на ситуацию, его гнев направлен не лично на вас, хотя вы можете быть частью проблемы. В таких случаях у вас есть шанс снизить накал, поскольку вы можете совместно работать над решением. Но если его гнев адресован конкретно вам – тут ситуация совсем иная.

Цвиэль, консультируя медицинских работников, отмечает: «Когда сотрудники клиник требуют соблюдения масочного режима, они сталкиваются с возмущением. Первое, что нужно сделать, – логично объяснить правила, их смысл и найти точки соприкосновения. Если это не работает, предложите альтернативы: носить бандану, подождать в другом месте или перенести прием». Сочетая такой подход с техниками ФБР – спокойным голосом и замедленной речью – можно заметно снизить напряжение. Как отмечает Гэри: «Трудно продолжать злиться, когда чувствуешь, что тебя слушают».

Парадоксально, но успешная деэскалация часто превращает противника в союзника.

Человек, получивший возможность выплеснуть гнев и встретивший понимание, испытывает облегчение, которое может перерасти в неожиданную симпатию к бывшему оппоненту.

Опыт Цвиэля в работе с уличными группировками раскрывает еще одну стратегию: в групповом конфликте важно изолировать агрессора. «На публике они “играют мускулами”, – говорит Цвиэль, – но наедине становятся “белыми и пушистыми”». Этот принцип работает и в бизнесе – заносчивый клиент, критикующий «напоказ» перед коллегами ваше предложение, часто меняет тон в приватной беседе. Не поддавайтесь на провокации, предложите обсудить вопрос с глазу на глаз – так вы получите шанс превратить критика в партнера.

Сложные ситуации не всегда сопровождаются повышенным тоном и гневными обвинениями.

Приведу пример из моей журналистской практики.

Не без труда мне удалось добиться интервью с Махатхиром Мохамадом, бывшим премьер-министром Малайзии, архитектором ее «экономического чуда». Даже в 2000-х, когда Махатхир был уже в преклонном возрасте и не у власти, он оставался, пожалуй, самым влиятельным политиком в стране.

Эта политическая фигура остается предметом оживленных дискуссий. С его именем связывают период экономического расцвета страны, однако когда наступил финансовый кризис, он возложил ответственность на международных инвесторов, резко критикуя отдельных финансистов.

Путешествуя по стране, я наблюдал последствия экономических трудностей – незавершенные проекты, свидетельствовавшие о периоде избыточных инвестиций. На одном из островов мне довелось увидеть заброшенное гольф-поле, постепенно зарастающее джунглями. В своих материалах я тогда отмечал необычайно высокую для развивающейся страны концентрацию подобных объектов.

Наша встреча проходила в просторном офисе на окраине столицы. Беседа развивалась ровно: Махатхир обстоятельно отвечал на вопросы о международной политике. Мы