Читать книгу - "Убеждай как разведчик. Методы спецслужб для установления контакта и влияния на людей - Джереми Гуревиц"

Это должно быть четко сформулировано, чтобы даже младший сотрудник мог требовать от руководства их соблюдения.

Помните, я рассказывал, как мой бывший CEO привел в пример провал Blackwater? Так вот, это помогло команде осознать собственные этические стандарты. Точно так же, как Боб реформировал обучение в ЦРУ, мой бывший CEO сделал этику не просто сводом запретов, а инструментом, который снижает риски неверных решений, дает сотрудникам уверенность в своих действиях и помогает выделиться на фоне конкурентов.

А как ваша компания доносит до своей команды ценности и представление о глобальной миссии? Даете ли вы сотрудникам четкие приоритеты для достижения целей? Знает ли ваш отдел продаж, как использовать этику, чтобы добиться конкурентного преимущества? Прибыль – основа бизнеса, а ценности – то, что вас выделяет среди конкурентов.

Я работаю с дизайн-студией, которая уделяет большое внимание защите окружающей среды. Их менеджеры по продажам искренне верят в эту «философию» и используют ее в переговорах с клиентами. Это прекрасный пример того, о чем я говорил ранее: когда большинство компаний на рынке предлагают однотипные решения, именно экологичность продукта становится решающим фактором для заказчика, особенно если он придерживается тех же ценностей.

Конечно, менеджеры по продажам знают, что не смогут завоевать клиента только с помощью экологичности продукта. Их обучили иерархии приоритетов, и они понимают, что качество продукта и способность выполнить обязательства – это главное. Но они также знают, что если сделают акцент на этике, если продемонстрируют приверженность компании принципу экологичности, не жертвуя при этом качеством, смогут заметно выделиться на рынке.

Быть хорошим лидером и поступать правильно не означает жертвовать прибылью.

Грамотно реализованная стратегия – будь то качественный подбор персонала, долгосрочное развитие бизнеса или этические принципы – в конечном счете работает на благо компании.

Государственные структуры уже доказали эффективность такого подхода: они добиваются успеха в условиях, где на кону не просто деньги, а человеческие жизни.

Основные тезисы

Успех сделки зависит от множества факторов, которые никак не связаны с качеством вашего продукта или услуги. Мы должны быть гибкими, уметь адаптироваться к культурным особенностям и считаться с приоритетами потенциального клиента.

Итак, представьте, что вы поднялись по карьерной лестнице и управляете командой. Теперь вам нужно научиться выходить за рамки собственных идей и приоритетов, прислушиваться к сотрудникам «на местах», подходить к формированию команд так же, как это делают разведчики, по-шпионски.

1. Обращайте внимание на то, как оформлен офис, как с вами взаимодействуют клиенты. Это поможет понять, что для них важно, в какой обстановке они чувствуют себя комфортно, и в итоге скорректировать подход, «подобрать ключик».

2. Наблюдайте, помня о том, что о книге часто можно судить по обложке. Поведенческая наука доказала, что наше первое впечатление, как правило, верное, и оно должно влиять на то, как вы станете работать с клиентом.

3. Записывайте, записывайте и еще раз записывайте. Все детали важны, так что не упускайте ни одной!

4. Обеспечивайте разнообразие. Но помните, что оно касается не только расы и пола. Высокоэффективные государственные команды объединяют людей с разным бэкграундом, чтобы находить нестандартные решения и рассматривать проблемы под разными углами.

5. Выстраивайте иерархию этических приоритетов. Чтобы усилить свою команду, посмотрите, как с этой задачей справилось ЦРУ. Если сотрудник четко понимает ценности своей компании, ему будет легче их защищать. И поверьте, он будет ими гордиться.

Искусство социального влияния

Как ФБР и другие государственные структуры используют поведенческую науку для достижения своих целей

Я начал свою карьеру в сфере корпоративной безопасности в британской компании с многолетней историей и офисами по всему миру. Эта фирма была лидером в области переговоров об освобождении заложников за выкуп – или K&R [33], как ее называют посвященные. Большинство людей даже не подозревает, что такая узкоспециализированная сфера существует. И налет таинственности, присущий ей, безусловно, привлек меня.

K&R – это бизнес, наполненный высококлассными специалистами и тесно связанный с еще одной нишевой отраслью – специальным страхованием рисков, по сути, страхованием от похищений.

У любой компании или НКО, чьи сотрудники работают или отдыхают за границей, есть полис специального страхования. Если он отсутствует – это проявление халатности. Однако детали такого полиса, да и сам факт его существования, строго охраняются руководством организации и обычно известны только генеральному директору и юрисконсульту. Причина очевидна: компании не хотят афишировать, что у них есть страховка, покрывающая выплату крупного выкупа за похищенного сотрудника. Подобная информация может «вдохновить» злоумышленников.

Когда случаются такие похищения, информация о них тщательно скрывается. Но на самом деле компании по всему миру ежедневно выплачивают выкупы, чтобы вернуть своих сотрудников. В фирме, где я работал, команда K&R была полностью изолирована от остальной части компании – настолько деликатными были эти случаи. Мы обезличивали дела, обозначая их буквами алфавита (вместо названий компаний или имен похищенных), но чтобы вы понимали масштаб, в первый год моей работы в конце 2000-х мы прошли весь алфавит два с половиной раза!

До прихода в эту компанию у меня уже был некоторый опыт знакомства с миром K&R, и это стало одной из ключевых причин моего найма.

Когда я работал внештатным корреспондентом для сингапурского делового издания, мне удалось получить разрешение подняться на борт корабля Береговой охраны Сингапура, патрулировавшего Малаккский пролив – особенно опасную морскую границу с Индонезией. В середине 2000-х пираты из индонезийской провинции Ачех регулярно атаковали суда в проливе, захватывая команды и требуя выкуп. Напряжение в этом критически важном торговом коридоре было крайне высоким – в некоторых местах расстояние между Сингапуром и Индонезией составляло всего несколько миль. Существовала реальная угроза того, что «Аль-Каида»* и другие исламские экстремисты затопят какое-нибудь крупное судно. Если бы это произошло в одном из узких участков пролива, судоходство могло быть парализовано, что нанесло бы серьезный удар по мировой экономике.

За день, проведенный в море, мы не встретили пиратов, но увидели несколько старинных индонезийских джонок. Контраст между этими судами XIX века и современным военным катером, на котором я находился, был разительным.

Проблема индонезийских пиратов неожиданно разрешилась вскоре после моей журналистской поездки, когда в декабре 2004 года землетрясение в Индийском океане вызвало мощное цунами. Особенно сильно пострадала провинция Ачех – волны высотой, по некоторым данным, до 30 метров уничтожили многие здания и инфраструктуру, унеся жизни около 170 000 человек, включая, по всей