Читать книгу - "Убеждай как разведчик. Методы спецслужб для установления контакта и влияния на людей - Джереми Гуревиц"

обсуждали различные точки зрения на глобальные процессы, при этом я как журналист воздерживался от оценочных суждений, сосредоточившись на уточнении фактов.

Завершив интервью, мы расстались, сохранив профессиональное взаимопонимание. Редакция Far Eastern Economic Review осталась довольна интервью, как и пресс-служба Махатхира.

Важно помнить: сколько людей – столько и мнений. Ваша задача – не переубеждать собеседника. Сделайте паузу и смените тему.

Переговоры

Любая сложная ситуация – это своего рода переговоры о том, как преодолеть тупик. Так что возьмем рассмотренные принципы работы с проявляющими гнев людьми и добавим к ним еще несколько уроков от ФБР и других спецслужб.

Доктор Вебстер предложил простую схему, которую можно применять как в бизнесе, так и в повседневной жизни. На горизонтальной линии он сделал три отметки:

• Слева – «инструментально мотивированные» переговоры (нацеленные на конкретный результат);

• В центре – «экспрессивно мотивированные» переговоры (эмоциональные, направленные на выражение чувств);

• Справа – «высокий риск» (когда ставки крайне высоки или есть угроза насилия).

Эта модель помогает определить, с каким типом переговоров вы имеете дело, и выбрать правильную стратегию.

«Инструментально мотивированные» переговоры – это ситуации, где каждая сторона стремится к четко определенным материальным результатам. В экстренных случаях это может быть требование выполнения конкретных условий для разрешения кризиса. В бизнес-среде подобные переговоры часто связаны с максимизацией прибыли, выгодными условиями сделки или оптимизацией инвестиций.

«Экспрессивно мотивированные» переговоры предполагают эмоциональную вовлеченность оппонента. Например, когда человек берет заложников из мести (скажем, супругу или начальника), а может, из-за гнева (представителей пришедшей к власти ненавистной политической партии). Он просто хочет быть услышанным. В деловой среде это может быть продажа семейного бизнеса, строившегося поколениями. Его владелец больше печется не о деньгах, а о судьбе наследия – да, ему важно чувствовать, что новый владелец сохранит его ценности.

Переговоры «высокого риска» ведутся с неадекватной стороной, не дающей возможности понять ее мотивы или найти общее решение. Для правоохранительных органов это ситуации с индивидами, ориентированными не на достижение целей («Освободите моих товарищей!») или эмоциональный отклик («Я страдаю из-за развода»), а на насилие. Такие люди отвергают любые попытки диалога, угрожают расправой, и эти угрозы особенно реальны при наличии у человека истории насильственных действий. Аналог в бизнесе – клиент, требующий нереальных скидок или ведущий себя откровенно враждебно.

При работе с инструментально мотивированными оппонентами используются многие из рассмотренных нами стратегий.

В кризисной ситуации переговорщик сначала пытается установить рабочий альянс [35] и выстроить взаимопонимание с собеседником.

Если оппонент взволнован, для его успокоения применяются методы социального влияния. Затем следует этап глубокого анализа требований и поиска точек соприкосновения, позволяющих частично удовлетворить запросы, что постепенно выводит диалог к взаимовыгодному решению.

В деловой среде, где рабочий альянс часто формируется за месяцы или годы сотрудничества, особенно эффективными оказываются техники элиситации и активного слушания. Эти подходы выполняют двойную функцию: с одной стороны, они помогают собрать важные сведения, с другой – демонстрируют уважение к партнеру, что в конечном счете способствует достижению благоприятного результата.

Когда мы имеем дело с экспрессивно мотивированным оппонентом, ключевая задача – дать ему почувствовать, что его понимают. Переговорщики используют активное слушание, вербальное отражение и маркирование эмоций. Зачастую этого достаточно, чтобы человек, изначально настроенный агрессивно, пошел на уступки, просто ощутив, что его услышали. В бизнесе, например при продаже семейного предприятия, владельцу важнее не максимальная цена, а гарантии сохранения наследия – бренда, команды, корпоративных ценностей.

Особого внимания заслуживает тактика «обозначения последствий», когда переговорщик мягко указывает на риски бездействия.

Доктор Вебстер вспоминает, как они с Гэри пытались применять этот метод во время осады поместья, где укрывались члены секты «Ветвь Давидова» вместе с ее основателем Дэвидом Корешем. Как объясняет Вебстер: «Это была экспрессивная ситуация – Кореш действовал исходя из своих убеждений. Однако командование операции подходило к ней как к инструментальной, что и привело к эскалации. Если бы мы внимательнее слушали Кореша и выстроили с ним рабочий альянс, можно было бы мягко обозначить: “Я боюсь представить, что может произойти, если мы не найдем решение”». Трагедия случилась именно из-за отсутствия единой стратегии среди правоохранителей.

Как показывают исследования, успех переговоров на 80% зависит от правильной диагностики мотивов оппонента и лишь на 20% – от аргументации.

В бизнес-переговорах этот метод особенно эффективен при преодолении тупиковых ситуаций. Подталкивая оппонента к поиску компромисса, можно сказать: «Обидно будет упустить все преимущества, которые наше предложение может дать вашей компании». Такая фраза, вполне вероятно, станет переломным моментом. Важно использовать этот прием на правильной стадии переговоров и всегда помнить: вы предлагаете ценность, а не просите одолжения. Пусть другая сторона задумается о том, что она теряет, отклоняя ваше предложение.

Переговоры высокого риска требуют принципиально иного подхода. Если переговорщик имеет дело с человеком, склонным к насилию, он обязан постоянно учитывать эту опасность. Когда захватчик заложников выдвигает неразумные требования и угрожает причинить вред, переговорщик должен быть готов задействовать спецподразделения для штурма, несмотря на сопутствующие риски.

В бизнесе аналогичная дилемма возникает, когда компания продолжает работать с убыточным клиентом ради поддержания репутации или в надежде на будущую выгоду.

Однако ни одна организация не должна терпеть откровенную деспотию со стороны клиента, особенно когда это деморализует сотрудников и бьет по финансовым показателям.

В таких случаях «эквивалентом» ввода спецназа становится решительный отказ от сотрудничества. Вежливое, но твердое прекращение переговоров может оказаться лучшим решением. Нередко противоположная сторона, осознав, что переиграла сама себя, возвращается с извинениями и более разумными предложениями, особенно если ценит ваши профессиональные услуги.

Если перестать воспринимать переговоры как игру с нулевой суммой [36], результаты станут лучше, а отношения – крепче. Просто представьте, что вы вместе решаете проблему, а не соревнуетесь. И используйте техники, о которых мы говорили. Так вы точно добьетесь успеха.

Начните с малого – предложите оппоненту то, в чем он вряд ли откажет. Допустим, антитеррористическое подразделение шестой час осаждает банк, где держат заложников. Террористы, конечно, взвинчены, но наверняка уже проголодались. Переговорщик предлагает: «Мы привезем вашу любимую еду, а вы отпустите хотя бы женщин с детьми». Пустяковая уступка, но она запускает цепную реакцию сотрудничества.

Доктор Вебстер советует постепенно «приучать» другую сторону к сотрудничеству. Он говорит: «Сделайте так, чтобы оппоненту было легко согласиться с вами и сложно отказать». Для этого, с одной стороны, сохраняйте конструктивный настрой: ведите переговоры в духе совместного решения проблемы. Это делает согласие