Читать книгу - "Без паники, у меня есть план. Корейское искусство достигать любых целей в личной жизни и на работе - Ли Соён"

Я переехала в Гонконг, двое других разработчиков открыли собственный бизнес или сменили работу, и команда распалась. До сих пор в App Store появляются критические отзывы вроде «Приложение хорошее, но последнее обновление было шесть лет назад. Чем заняты разработчики?», которые заставляют меня горько улыбаться. Старший дизайнер Google Джейк Кнапп в своей книге о планировании и достижениях «Спринт»[32] писал:

«Цель должна отражать принципы и стремления вашей команды. Не бойтесь перемудрить»[33].

В следующий раз, когда я буду участвовать в командном проекте, я планирую сначала обсудить с коллегами долгосрочное видение, а уже потом строить краткосрочные планы.

При внедрении в работу OKR важно не только прояснить направление движения всей команды, но и связать с ним индивидуальные цели участников, выстроив их в единую систему. Также стоит открыто делиться своими OKR и регулярно проверять прогресс, чтобы видеть, кто над чем работает.

Даже если команда состоит из единомышленников, их опыт, обстоятельства и мотивация могут существенно различаться, поэтому важно ставить реалистичные цели и управлять процессом, чтобы все двигались в едином направлении.

В этом смысле OKR – эффективный инструмент, помогающий не упустить суть. Как и команда Alpaca, сумевшая помочь пользователям по всему миру удалить более миллиона фотографий, вы сможете достичь выдающихся результатов, если определите единую цель, разработаете четкий план и будете идти к ней вместе.

Глава 7. OKR – методика достижения цели от компании Google

Методика достижения целей, ставшая нормой в Кремниевой долине

Если немного разобраться в контексте OKR, вам станет проще понимать его суть и способы применения[34]. В начале XX века в Соединенных Штатах бурно развивалась промышленность, и тема эффективности производства стала одной из самых значимых. В частности, менеджеров интересовал вопрос, как организовать структуру компании и измерять результативность так, чтобы росла прибыль. И с этого момента начали разрабатываться различные теории управления. В те годы эталоном считалась вертикальная организационная система, при которой руководство принимает решения, а нижестоящие сотрудники получают инструкции и выполняют приказы.

Однако с течением времени и изменением характера отрасли стали появляться критики такой модели, указывавшие на ее слабые стороны. Один из самых известных специалистов в области менеджмента, Питер Друкер, утверждал, что в эпоху грядущей экономики, основанной на знаниях, особенно важен гуманистический подход – тот, который уважает автономию «работников знаний» и способствует раскрытию их творческого потенциала.

Друкер также разработал теорию управления целями под названием MBO (Management by Objectives[35]), согласно которой долгосрочные цели устанавливаются руководством, но при этом сотрудники могут ставить собственные задачи – добровольно участвовать в процессе достижения корпоративных целей и самостоятельно преодолевать трудности. Вскоре многие компании внедрили в управление методику MBO, что дало сотрудникам больше свободы и ответственности. Однако, когда производительность напрямую связывалась с финансовым вознаграждением – например, годовой премией или прибавкой к окладу, – возникала проблема: работники стремились устанавливать себе заниженные цели, чтобы избежать риска и потерь.

Эндрю Гроув, генеральный директор и один из основателей Intel, разработал и внедрил OKR для компенсации слабых сторон MBO. Он пошел дальше идей Питера Друкера, заявив, что процесс постановки целей должен быть более горизонтальным и прозрачным. Он также поощрял амбициозные и рискованные цели, чтобы мотивировать членов команды к настоящим прорывам. Intel вступил в эпоху бурного роста под руководством Гроува, а его подход оказал большое влияние на другие компании Кремниевой долины.

Консультант по вопросам управления и венчурный инвестор Джон Дорр на собственном опыте убедился в эффективности OKR, когда работал в Intel в 1970-х. Начав инвестировать, Дорр стал анализировать деятельность множества стартапов и укрепился в вере, что OKR – мощный инструмент.

Когда в 1999 году он решил вложиться в Google, компания имела отличные техническую базу и бизнес-план, но ей не хватало четкой управленческой философии. Дорр познакомил команду Google с OKR, и они успешно интегрировали ее в свою корпоративную культуру, добившись невероятного роста. Именно так OKR стала методикой достижения целей в Google. Как видно из этой истории, OKR – это результат многолетнего опыта и размышлений выдающихся управленцев, методика, специально созданная для того, чтобы помочь людям точно формулировать цели и добиваться впечатляющих достижений.

Рывок с помощью суперсилы OKR

Джон Дорр определяет OKR следующим образом: «Цель – это то, чего необходимо достичь». Она должна быть конкретной, ориентированной на результат, вдохновлять всех участников и бросать вызов. «Ключевые результаты» – это измеримые критерии, которые могут стать средствами достижения цели. Прогресс должен быть легко отслеживаемым, а сами результаты – смелыми, но реалистичными.

Джон Дорр выделил четыре суперсилы OKR. Эта система:

1. Помогает сосредоточиться на действительно важных задачах, ставя высокоприоритетные цели.

2. Повышает согласованность внутри команды и объединяет ее членов, благодаря полной прозрачности OKR всех участников.

3. Позволяет легко отслеживать прогресс.

4. Побуждает ставить амбициозные цели и бросать ими вызов[36].

Амбициозные цели вдохновляют нас. Чтобы достичь успеха, мы задействуем все имеющиеся в нашем распоряжении ресурсы, пересматриваем привычные методы работы, используем креативность на максимум и выходим за собственные пределы.

Даже не достигнув целей полностью, мы часто получаем гораздо больше, чем ожидали.

Поэтому в системе OKR успехом считается не только полная реализация задуманного, но и значительный прогресс на пути к этому. Зацикленность на стопроцентном результате приведет к тому, что люди будут ставить перед собой только легкие и безопасные цели. OKR напротив учит нас извлекать уроки из неудач и использовать их как трамплин для последующего взлета.

Сундар Пичаи, нынешний генеральный директор Google, отмечал, что именно ориентация на амбициозные цели в OKR сыграла ключевую роль в разработке браузера Chrome[37]. В 2008 году Ларри Пейдж и Сергей Брин поставили перед командой непростую задачу – «сделать просмотр веб-страниц таким же быстрым, как пролистывание страниц в журнале». Для этого разработчики увеличили скорость JavaScript[38] более чем в 20 раз. Кроме того, они стремились привлечь 100 миллионов пользователей, выпустив Chrome для разных операционных систем. Благодаря активной маркетинговой кампании и пересмотру подходов к росту, количество пользователей браузера превысило 100 миллионов.

В основе необычайного успеха Google лежал принцип OKR – «ставить амбициозные цели». Компания провозгласила свою миссию: «Систематизировать всю информацию мира и сделать ее доступной и полезной в любое время и в любом месте». В рамках этой цели сотрудники активно применяли методику OKR, чтобы масштабировать компанию в 10, а затем в 100 раз. Google, который в 1999 году не смогли продать даже за