Читать книгу - "Антициник. Путеводитель для разочарованных идеалистов - Джамиль Заки"

ненадежными людьми, Microsoft, GE и бесчисленное множество других компаний разбудили в них самые темные стороны.

В Бостоне пожарные стали брать больше больничных после обвинения, что они специально не дорабатывают. В компании Wells Fargo в 2010-х годах менеджеры заставляли сотрудников соревноваться друг с другом в погоне за выполнением неадекватных планов продаж. В итоге появились сотни тысяч фальшивых банковских карт и банковских счетов, что стоило компании почти 200 миллионов долларов штрафов. Один из сотрудников рассказал, как ему пришлось обманом заставить пожилую женщину открыть счет, который ей не был нужен, и что это был «самый худший день в жизни» [362]. В книге «Путь HP»[37] Дэвид Паккард пишет о работе в GE в те времена, когда оборудование прятали под замок, чтобы никто не украл. Паккард рассказал: «Когда сотрудники столкнулись с таким явным недоверием, они решили соответствовать и уносили с собой инструменты и детали всякий раз, когда появлялась возможность».

Теперь недоверие начало привлекать технологии, и ответные меры тоже последовали. Прямо у себя дома люди создают программы, помогающие обманывать шпионское ПО. Есть устройства для имитации движения мыши, вроде миниатюрных роботов-пылесосов, которые помогают создавать видимость работы. Одно из таких устройств собрало тысячи пятизвездочных отзывов в интернет-магазине Amazon, включая вот этот гениальный комментарий: «Если ваш босс – никчемный идиот, который обожает микроменеджмент и не понимает, что присутствие не равно эффективность, это устройство для вас. Если вы один из этих боссов… знайте, вас никто не любит». Как мне любезно сообщил сайт: «389 человек посчитали отзыв полезным».

Homo economicus появился как шутка. Но плохое руководство вдохнуло в него жизнь, оставив всех в невыгодном положении. Эта модель управления очень сильно повлияла на рабочие места, но она на этом не останавливается – да и начиналась не с этого. Первая организация, куда вступает большинство людей, – не рабочая компания, а школа. И у многих школ такой уровень цинизма, что смутился бы даже Джек Уэлч.

В свои 40 с хвостиком Лахуан Уайт больше не могла жить в районе, где родилась. Она была директором средней школы в Бруклине. Арендная плата за жилье сначала поползла вверх, а потом резко взлетела до недосягаемых для большинства педагогов высот. В 2015 году ее терпение лопнуло и она попросила перевод в Сиракузы. На первое время округ определил Лахуан в начальную школу, но через три дня перенаправил в среднюю школу Линкольна.

Один взгляд на новое место работы мог вселить ужас даже в самого опытного педагога. Средняя школа Линкольна была на пятом месте по количеству отстранений от должности в штате. Она вошла в число «стабильно опасных» школ Нью-Йорка, где ежегодно на каждые сто учеников приходится более трех серьезных случаев насилия [363]. Всего за шесть лет эта школа пережевала и выплюнула шесть директоров. Снаружи здание из кирпича и плитки было похоже на самую обычную школу. Но какие ужасы ждали Уайт внутри? Она не знала.

Спустя неделю работы ответа на вопрос все еще не было. Да, порой дети грубо общались друг с другом. Кто-то хронически прогуливал школу. Но это были обычные дети, входящие в пубертатный период, а не угроза для общества. Где-то четверть была беженцами, переехавшими в США, и у них были особые потребности в обучении. Уайт заметила, что в школе царит культура наказания. Учителя ждали, что дети будут вести себя неподобающе, и придерживались любимого метода противодействия: отчет в систему VADIR (Violent or Disruptive Incident Reporting[38]) [364] – произносится как «вэйдер» и созвучно с именем главного злодея в фильме «Звездные войны».

Учителя заносили в эту систему случаи нападений, торговли наркотиками и хранения оружия. Остальные категории VADIR, касающиеся, например, издевательств, были более размытыми. Если ученик бросал грубый комментарий, это тоже могло стать поводом для сообщения в систему – все зависело от учителя и от того, как он относился к конкретному ученику. За явные нарушения (например, ученик принес в школу нож) от занятий отстраняли одинаково – и белых и черных, но учеников со смуглой и темной кожей гораздо чаще наказывали за субъективные проступки вроде «вел себя неуважительно» [365]. Самый простой способ справиться с агрессией – сообщить о ней, и учителя этим пользовались, тренируя в себе навык выискивать в учениках темные стороны.

Сиракузы значительно беднее соседних городов, многие учителя Линкольна переезжают сюда, чтобы бороться с неравенством в образовании. Они приезжали идеалистами, но культура наказания в итоге пробуждала в учителях самые циничные черты. «Когда взрослые на взводе, – сказала Уайт, – они видят в ребенке худшую его версию». Недоверие в итоге распространяется и на детей. А как иначе? Если ученика наказывать сверх меры – да даже если кто-то просто видит, как обращаются с их друзьями, – поведение ребенка становится еще хуже. Как пишет один ученый, дети, живущие в культуре наказания, «проявляют более вызывающее поведение, чтобы доказать свою свободу и выразить цинизм по отношению к учебному заведению» [366]. Ученики в школе Линкольна стали именно теми, кого так боялись учителя.

Команда Homo Collaboratus

Карикатура о противостоянии в отделах Microsoft беспокоила Сатью Наделлу. Наделла вступил в должность генерального директора всего через пять дней после того, как в Bloomberg вышла статья, что невозможно хотеть эту должность. Но больше всего Наделлу расстроила не сама карикатура, а то, как он позже признался, что «мои люди так спокойно ее приняли» [367]. Взяв руководство, Сатья решил полностью изменить корпоративную культуру в соответствии с новым видением. Балмер управлял так, будто на него работали homo economicus. Наделла взглянул на сотрудников иначе: он предположил, что в Microsoft много людей из вида homo collaboratus – тех, кто хочет творить в команде.

Вместе с Кэтлин Хоган, главным кадровиком, Наделла создал идеальную среду для homo collaboratus. От политики «ранжируй и увольняй» отказались еще годом ранее, так что новые управленцы внедрили более комплексную систему оценок. Теперь сотрудников оценивали не только по индивидуальным показателям, но и по тому, как они взаимодействуют друг с другом [368]. Это было не просто приятной причиной поощрить работников, но в целом очень мудрым решением. Когда результат зависит сразу от нескольких людей, они более охотно объединяют усилия. Исследователи называют это взаимосвязью задач. Как полная противоположность мышления с нулевой суммой, взаимосвязь задач повышает доверие в кругу коллег и сближает их [369, 370]. Более того, труд в целом становится более эффективным, ведь люди свободно делятся знаниями и работают сообща для достижения общих целей.

Другие фирмы Наделла тоже воспринимал как homo collaboratus. Он сделал шаг, который был немыслимым в течение многих лет: на одном из докладов он достал из кармана iPhone, и впервые на нем