Читать книгу - "Психология влияния. Манипулировать – уметь и защищаться! - Виктор Павлович Шейнов"

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоном – особенности его характера, побуждением – брошенный ему скрытый вызов.

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления исполнителем со стороны его руководителя.

Метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

К выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, – это значит расписаться в своей собственной несостоятельности.

Дети как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его «зареванным», потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».

Эти матери и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал об этой ситуации и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление нерадивым подчиненным

Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задании последовательности вопросов, позволяющих привести самого собеседника к нужному для дела решению.

Требуется дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога руководителя с подчиненным:

– Вы были на совещании по вопросу о…?

– Да, был.

– И, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

– Да, а что?

– И правильно сделали – ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (Дается поручение и определяется срок.)

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

Мишенью воздействия на подчиненного является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.

3.2. Скрытое управление в деловых отношениях

Лучше думать перед тем, как действовать, чем после.

Демокрит

Бросая в воду камешки, смотри на круги, ими образуемые; иначе такое бросание будет пустой забавою.

К. Прутков

Влияние поведения участников переговоров на их исход

В результате многочисленных исследований установлено влияние различных приемов ведения деловых бесед (в частности переговоров) на их результат. При этом выделились группы позитивных и негативных факторов.

Позитивные приемы – содействие успеху

К числу приемов, способствующих успеху, относятся:

1) вопросы к собеседнику;

2) активное слушание, включающее проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы;

3) комментарии чувств, дающие информацию о своем внутреннем состоянии во время диалога.

4) поведенческие метки, свидетельствующие о позитивном или нейтральном восприятии слов собеседника, – легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя. (Например, кивание во время слушания или поддакивание – всем понятные метки положительного отношения к услышанному.)

Установлено, что участники переговоров, добивающиеся лучших результатов по сравнению с переговорщиками среднего уровня, значительно чаще используют эти приемы. Об этом, в частности, свидетельствует таблица 3.1.

Таблица 3.1

Доля времени переговоров, использованного на позитивные приемы (% высказываний за час)

Таким образом, участники, добивающиеся в деловых контактах лучших результатов, более чем в два раза превосходят «середняков» – как в общем, так и по каждому из позитивных элементов психологической борьбы. Больше половины времени переговоров их действия состоят из позитивных элементов. Соответственно, «середняки» пользуются ими только четверть времени деловых бесед.

Успешные «переговорщики» (специалисты по переговорам) обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерыве между встречами полученные ответы, готовят и затем задают новые, уточняющие и т. д. Автор был свидетелем, как на переговорах с японской делегацией все члены ее беспрерывно записывали все, что говорилось нашей стороной, при этом помечали, какие невербальные проявления были у наших участников. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что наши собирались скрыть. Наша же сторона о них – почти ничего. Само собой, ясно, что подписанный контракт полностью отвечал интересам японской стороны.

Негативные приемы – преграды успеху

К элементам поведения на переговорах, препятствующим достижению участником своих целей, в частности, относятся:

1) употребление раздражителей, то есть слов, действий, мимики, телодвижений и т. д., раздражающих собеседника;

2) контрпредложение – встречное предложение, вносимое либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;

3) движения по спирали «защита – нападение», то есть переход в контратаки. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина этого – закон эскалации конфликтогенов. Нападение – это конфликтоген. В соответствии с указанным законом на конфлитоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме возникает 80% всех конфликтов (см. нашу книгу «Конфликты в нашей жизни и их разрешение»).

4) расплывчатые аргументы;

5) поведенческие метки, свидетельствующие о несогласии (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, протестующие жесты или жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки