Читать книгу - "Эпоха перемен. Моя жизнь - Анатолий Штейнберг"

строим отношения в бизнесе по семейному принципу. Эта семейная культура идёт ещё с Байкальского ЦБК, с моей службы автоматизации и моего отдела внешнеэкономических связей. При росте компании такую атмосферу становится сложнее поддерживать, но мы стараемся это делать и по сей день. Конечно, важную роль в этом процессе играют сотрудники. Сергей Петрович Погодин – директор «Картонтары» и Владимир Васильевич Величко – директор Алексинской фабрики блестяще умеют создавать атмосферу семьи на предприятии. Они делают это по-разному, но всегда заботятся о людях и относятся к ним с уважением. Сотрудники это чувствуют и очень ценят.

Степан Анатольевич Хомяков так объясняет феномен успеха группы компаний СФТ:

Я выделю несколько аспектов деятельности, которые, на мой взгляд, были ключевыми и определили успех компании.

Первый аспект: на начальном этапе как минимум мы вдвоём с Анатолием Владимировичем верили, что сможем привести компанию к лидирующим позициям на рынке России. Нужно было убедить в этом остальных и показать, что это реально и нашей команде это под силу. С самого начала мы собрали руководителей предприятий, которые входили в группу компаний, и поделились нашим видением будущего. Мы рассказали, какое будущее мы видим для группы и какое для каждого предприятия. Кто-то верил в это будущее, кто-то нет, но после нашей первой встречи большинство руководителей говорили:

– Спасибо, что вы нас собрали вместе! Теперь нам стало понятно, куда нам всем нужно прийти и как мы все вместе сможем это сделать! Вот сейчас мы понимаем, что конкретно нужно делать, и сможем реализовать поставленные задачи.

Это было важно, так как вся большая команда стала согласованно двигаться к ключевым целям как группы, так и каждой компании в ней. Такие встречи стали традицией, их с нетерпением ждали все руководители наших компаний.

Второй аспект: мы создали в компании культуру маленького города. В маленьком городе ты всех знаешь и тебя все знают, ты у всех на виду, поэтому ты должен поступать так, чтобы тебе ни перед кем не было стыдно, и ты всегда готов объяснить окружающим, почему ты что-то сделал. Так как акционеры компании и основные руководители поступали именно так, то и вся компания стала этому следовать. Кажется, что в большом городе для достижения быстрого результата в компаниях гораздо легче принимают решения о расставании с людьми: если что-то в человеке не нравится, его просто увольняют и берут на его место нового с надеждой, что он будет лучше. У нас такого не было, мы старались честно работать с каждым человеком, вкладывались в сотрудников, развивали их, учили и получали с ними те результаты, которых они могли достичь.

Большинство людей, которые начинали с нами работать или приходили в нашу компанию вместе с приобретаемыми предприятиями, остаются с нами до сих пор. Мы всегда предпринимали значительное количество попыток сохранить людей, научить их, внедрить дисциплину. Самое главное, мы им доверяли и искренне к ним относились. Мы были и есть по-настоящему семейная компания! Иногда к нам приезжали гости как из российских, так и из иностранных компаний. Глядя на отношения между нами, в том числе и нашими сотрудниками, они очень удивлялись сложившейся культуре и отношениям. Некоторые из них завистливо говорили, что очень хотят иметь у себя в компании подобную культуру. Я убеждён, что именно культура компании определяет её будущее. В любой организации достаточно посмотреть на то, как построены взаимоотношения внутри коллектива, и можно с высокой вероятностью предугадать её будущее.

Третий аспект, который было не так уж просто реализовать, я бы назвал бизнес-мышлением. Весь наш опыт был связан с Байкальским комбинатом и заводом «Питкяранта». У нас, как у управленцев, был «целлюлозный менталитет». «Целлюлозный менталитет» означает, что в успехе бизнеса всё решает качество ведения производства и качество продукции. Продажи и сервис не столь важны, так как и производителей, и покупателей на рынке не так много, а ключевым для успеха продаж является только качество продукции. Поскольку у нас появилось производство картона, а потом и гофроящиков, нам нужно было переходить на «картонный и гофроменталитет», где помимо качества продукции очень многое решают сервис и система взаимоотношений с покупателями. Продать один поддон гофроящиков гораздо сложнее, чем продать состав целлюлозы, хотя стоит он в тысячи раз дешевле.

В итоге наша дружба с Prinzhorn переросла в стратегическое партнёрство. Мы достигли соглашения и в 2018 году продали им 50 % компании СФТ Групп. Это было успешное завершение нашего стратегического плана.

Во время этой сделки Степан Анатольевич Хомяков продал свою долю в компании СФТ и вышел из бизнеса. Я упоминал, что у нас со Степаном Анатольевичем было соглашение о дальнейшем развитии партнёрства при достижении оборота компании в пятьсот миллионов евро. Эти пятьсот миллионов евро были достигнуты как раз в момент сделки с Prinzhorn. Несмотря на выход Степана Анатольевича из бизнеса, мы выполнили наши договорённости. По нашему внутреннему соглашению предполагалось, что при продолжении работы доля Хомякова увеличивается ещё на 5 %, и при продаже его доли мы учли это увеличение.

Так о своём выходе рассказывает сам Степан Анатольевич:

Уход из СФТ был для меня самым сложным и тяжёлым решением. Причин для этого было несколько.

Все руководители делятся на строителей и процессников. Я строитель, я люблю создавать что-то новое, сами по себе процессы мне не очень интересны. Группа компаний СФТ за семнадцать лет из малоизвестной компании стала ведущим лидером во всех трёх сегментах, которыми она занимается. Задача, поставленная Анатолием Владимировичем в 2004 году, также была реализована как с точки зрения капитализации компании, так и с точки зрения его доли. Единственное, что не было сделано, – компания не стала публичной. Но на тот момент мы все считали, что партнёрство с Prinzhorn – это лучший вариант для нас. Безусловно, для успешного будущего компании расслабляться нельзя, надо продолжать усердно работать, но это уже процессы: ещё одна машина, ещё один гофрозавод, ещё один проект и т. д. При этом я знал, что есть руководители, которые справятся с этими задачами не хуже, а в чём-то и лучше меня.

Я понял, что мне надо создавать новое будущее для себя и для своей семьи, при этом совместить эту задачу с должностью генерального директора СФТ я не смогу. Потому что директор СФТ должен полностью отдаваться достижению целей компании и быть примером для других сотрудников.

Наши отношения с Анатолием Владимировичем основаны на взаимном уважении, доверии и возможности положиться друг на друга. За это время я многому у него научился и благодарен судьбе, что она свела нас. Его искренность по отношению