Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"
Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг' автора Майкл Армстронг прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!
408 0 10:17, 21-05-2019Аннотация к книге "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Быть «одним из нас» не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонность к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде – это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность и конформизм.
Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, он ссылается на эти нормы или на других членов группы, перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.
Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа – согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Однако в дальнейшем человек следует нормам и в группе, и вне ее – это означает, что групповые нормы усвоены. Как отмечал Челл (1987), давление на члена группы может вызывать проблемы, если:
• личные цели ее члена несовместимы с целями группы;
• членство в группе не вызывает чувства гордости;
• член группы не полностью включен в нее;
• цена конформизма слишком высока.
Б. Такман (1965) выделил четыре стадии развития группы:
1) формирование – когда имеется тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;
2) смятение – когда существует конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;
3) установление норм – когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация и группа приобретает самобытность;
4) эффективность – когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание и есть энергия для эффективной работы.
Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.
Согласно определению Д. Каценбача и Д. Смита (1993):
Команда – это небольшая группа людей, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженных общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.
Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:
• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.
• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».
• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.
• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.
• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.
• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.
Только что приведенное описание несколько идеализированно. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:
• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.
• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.
• Люди не слушают друг друга.
• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
• В принятии решений участвуют не все члены группы.
• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.
• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.
• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.
Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:
• председатель, который руководит деятельностью команды;
• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;
• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• «фабрика идей» – тот, кто создает идеи и стратегии;
• исследователь, который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Вера Попова27 октябрь 01:40
Любовь у всех своя-разная,но всегда это слово ассоциируется с радостью,нежностью и счастьем!!! Всем добра!Автору СПАСИБО за добрую историю!
Любовь приходит в сентябре - Ника Крылатая
-
Вера Попова10 октябрь 15:04
Захватывает,понравилось, позитивно, рекомендую!Спасибо автору за хорошую историю!
Подарочек - Салма Кальк
-
Лиза04 октябрь 09:48
Роман просто супер давайте продолжение пожалуйста прочитаю обязательно Плакала я только когда Полина искала собаку Димы барса ♥️ Пожалуйста умаляю давайте еще !))
По осколкам твоего сердца - Анна Джейн
-
yokoo18 сентябрь 09:09
это прекрасный дарк роман!^^ очень нравится
#НенавистьЛюбовь. Книга вторая - Анна Джейн