Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"
Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг' автора Майкл Армстронг прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!
366 0 10:17, 21-05-2019Аннотация к книге "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Далее описаны основные типы организаций.
Тип организации «лайн анд стафф» предпочитали представители классической школы. Хотя этот термин не так часто используется в наши дни, если не считать упоминания линейных менеджеров, он все еще описывает многие структуры. Линейная иерархия в этой структуре состоит из отделов и менеджеров, от которых прямо зависит достижение первостепенных целей организации (например, производство и продажи) или управление организацией в целом. «Стафф» – это работники отделов – финансового, технологического и отдела персонала. Они выполняют работу в том направлении, которое дает им возможность делать успехи.
Процесс разделения на части, впервые описанный Слоаном (1963) на основе собственного опыта, полученного в General Motors, подразумевает структурирование организации в обособленные секторы, каждый из которых связан с отдельной функцией – производство, продажи, движение товаров от производства к потреблению, обслуживание или работа на отдельном рынке. В секторе главного управления могут работать функциональные отделы таких сфер, как финансы, планирование, управление персоналом, юридическая или технологическая сфера, чтобы обеспечивать обслуживание секторов и, что особенно важно, до некоторой степени осуществлять функциональный контроль их деятельности. Степень контроля будет зависеть от того, в какой мере организация решила передать власть из центра в стратегические единицы организации, тесно связанные с рынками, на которых они работают.
Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда, но не всегда, вопросы управления персоналом – особенно связанные с высшим руководством – в том, что касается аспектов, общих для разных групп (наем, развитие и оплата труда).
Матричные организации основаны на целевых проектах. Разработкой, планированием или составлением программы проекта руководит директор или менеджер проекта, либо, как в случае консультирования, руководители проекта сами делают назначения. У менеджеров проекта нет постоянного персонала, возможно, за исключением некоторой административной/секретарской поддержки. Они должны привлекать членов своих проектных групп из отраслевых групп, каждую из которых будет возглавлять директор или менеджер, который на постоянной основе отвечает за обеспечение группы работниками, их развитие, управление ими и гарантирует, что они переведены в проектную группу в максимально возможном составе. Эти работники назначены в проектную группу и отвечают перед руководителем группы за достижение требуемых результатов, но они продолжают нести ответственность перед руководителем своей отраслевой группы за общие показатели ее работы и результаты в целом.
Гибкие организации, в общем, можно отнести к категории произвольности, предложенной Минцбергом (1983), в том смысле, что они способны быстро приспосабливаться к новым требованиям и действовать гибко. Они могут быть организованы, как «трилистник» Хэнди (1989) с ключевыми работниками, выполняющими основную и постоянную работу, работниками по контракту и временным персоналом, нанимаемым при необходимости. Эти организации также называют организациями «центр-периферия». Они могут применять стратегию количественной гибкости, которая означает, что количество работников можно быстро увеличить или сократить в соответствии с изменившимся уровнем активности. Различные типы гибких организаций, выделенные Аткинсоном (1984), описаны в гл. 14.
В основанной на процессах организации главное внимание уделяется горизонтальным процессам, которые происходят на границах между частями организации. Традиционные структуры организации включают в себя ряд отделов, действующих полуавтономно, и каждый из них обладает своей собственной, обычно разветвленной, управленческой иерархией. Отделы действовали как вертикальные «трубы», и между тем, что делают они и что происходит за соседней дверью, были жесткие границы. Под сомнение был поставлен тот факт, что процесс работы не должен прерываться, переходя из отдела в отдел, и, значит, необходима координация действий. Внимание было сосредоточено на вертикальном взаимодействии и основано на власти управлении – структура «приказы и контроль». Горизонтальным процессам уделялось сравнительно немного внимания. Например, не было ясно, что удовлетворение потребностей заказчиков с помощью систем обработки заказов может быть исполнено на достаточно высоком уровне только при условии, что ход работы от продаж через производство в сферу дистрибуции рассматривается как непрерывный процесс, а не как три различных вида деятельности. Другим горизонтальным процессом, который привлек внимание к необходимости пересмотреть структуру организации, было совокупное качество. Это не система верх-низ. Она переходит через границы обособленных организационных единиц, чтобы гарантировать, что продукты и услуги организации качественны. Применение процесса реинжиниринга также показало необходимость объединить функционально обособленные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы.
Результат, как показали Гошал и Бартлетт (1993), состоял в следующем:
…менеджеры начали по-другому смотреть на свои организации. Вместо того чтобы видеть в них иерархию статичных обязанностей, они рассматривают их как набор динамичных процессов. Они видят стержневые организационные процессы, которые покрывают и поглощают вертикальные, основанные на власти процессы иерархической структуры.
В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции для, скажем, производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, каким образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с предъявляемыми требованиями, такими, как разработка продукт/рынок. Группы совместно будут решать, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение при этом рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами планируется поддерживать наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.
Структура организации, описанная в организационной схеме, не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, которые происходят внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Елена12 июнь 19:12
Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗
Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12
Супер! Читайте, не пожалеете
Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36
Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма.
Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
-
Гость Владимир23 март 20:08
Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества.
Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев