Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

На усиление приверженности влияют обучение, планирование карьеры, управление показателями труда, политика баланса между работой и жизнью и проектирование работы. Отдел ЧР может играть главную роль в развитии высокой приверженности организации. Далее изложены 10 шагов, которые он может для этого предпринять:

• Консультировать по методам распространения информации о целях и ценностях руководства и успехах организации, чтобы работники с большей вероятностью отождествляли себя с ней – с организацией, работой, которой они гордятся.

• Обращать особое внимание руководства на то, что воспитание приверженности – это процесс, идущий в двух направлениях; от работников нельзя ожидать приверженности организации, если руководство не проявляет своей приверженности работникам и не признает их вклада в общее дело как заинтересованных лиц.

• Показать руководству необходимость развивать атмосферу доверия, проявляя честность по отношению к работникам, обращаясь с ними справедливо, так, как они того заслуживают, выполняя свои обещания и прислушиваясь к замечаниям и предложениям работников в процессе консультаций и участия в управлении.

• Предлагать позитивный психологический контракт (гл. 16), относясь к работникам как к заинтересованным лицам, опираясь на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение, и обращая внимание на обеспечение возможностей обучения, развития и карьерного роста.

• Консультировать и участвовать в установлении партнерских соглашений с профсоюзами. В соглашениях должны быть подчеркнуты единство целей, общность подходов к совместной работе и важность предоставления работникам права голоса по вопросам, которые их затрагивают.

• Рекомендовать и принимать участие в достижении единого статуса для всех работников (это часто включается в партнерское соглашение), чтобы покончить с культурой «нам и им».

• Подталкивать руководство к провозглашению политики «гарантии занятости» и гарантировать, что принимаются меры для избегания сокращений без согласия работников.

• Разрабатывать процессы управления показателями труда, так чтобы придать целям организации и работников одно направление.

• Консультировать по поводу возможностей усилить отождествление работников с компанией. Возможным решением будет вознаграждение, связанное с эффективностью организации (участие в прибылях или системе распределения доходов), или участие работников в структуре собственности.

• Развивать «рабочие обязательства» (т. е. чтобы работники отождествляли себя с работой, которую они выполняют). Для этого подходят процессы моделирования работ, которые нацелены на создание более высокого уровня удовлетворенности работой (так называемое «обогащение работы»).