Читать книгу - "Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко"

Завершая эту главу, я бы остановился на ключевом моменте – ищите те решения, которые могут поменять «правила игры» и оказывают большое влияние на проблемы проекта. Чем сложнее и запущенней проблема, тем более радикальное решение для нее требуется. Это как раз тот случай, когда если «что-то поделать», то и станет «что-то получше», то есть по факту ничего не изменится. Вам надо найти и локализовать проблему, а потом ее решить. И никак иначе!

А уж если говорить о принимаемых управленцами решениях, то я бы выделил отдельный класс «решений, которые победили», то есть оказали очень сильное и долгосрочное влияние на весь процесс. Например, я в начале 2018 года навязал (не бескровно, а в итоге серьезной аппаратной борьбы) всей команде Alternativa Games общую технологическую платформу для всех новых мобильных проектов компании. Ну и потом системно запрещал сильно менять игровую камеру, базовый скелет персонажа и т. д. и т. п. В общем, душнил, как мог, на все деньги. В целом, конечно, 100 % эффективности мы тут не добились, но это решение сэкономило кучу времени и аукалось очень долго – мы периодически что-то притаскивали из старого, а на определенных этапах помощь с родственного проекта была жизненно важна. Например, прототип второго проекта мы запустили просто «на лету» и потом успешно смогли сменить визуальный сеттинг игры уже в процессе разработки. Если бы технологическая база сильно отличалась, это было бы невозможно. Понятно, что дело не в конкретных фактах (они были даны исключительно для примера), а в философии поиска ключевого решения, адаптированного под ситуацию и команду, поэтому, чтобы понять эту систему, нам надо будет немного уйти в теорию.

Если препарировать это решение, то мы увидим, что оно было связано с критичным типом ресурса конкретно для этой компании – ВРЕМЕНЕМ. Решение задавало ограничения, которые в основном экономили команде время. Это было важно именно в контексте команды, не имевшей успешного опыта работы над мобильными проектами и обладавшей ярко выраженной склонностью к перфекционизму. То есть тут успешное решение является производной от верной оценки потенциала команды и ее рисков в контексте будущих проектов. Оно не взялось из воздуха и не было получено путем гадания на внутренностях жертвенных животных. Только трезвая оценка ситуации и аналитический взгляд помогли к нему прийти.

Итого, какова правильная последовательность действий:

1. Анализ команды, выявление ее сильных и слабых сторон.

2. Поиск критичного именно для этой команды ресурса (время, деньги, компетенции, контент, технологии и т. п.).

3. Работа над решениями, оперирующими именно этим ресурсом.

Понятно, что этот гайдлайн не приведет сразу к тому самому решению, но по крайней мере поможет структурировать мысли и работать на более сфокусированном направлении.

Как сделать хорошую игру, Способ № 24: Ищите решение, подходящее конкретно вашей команде в контексте вашего проекта и того рыночного момента, где вы находитесь. Вам необходимо найти ключевую уязвимость всей вашей системы под названием «игровой проект» и ограничить спектр решений только теми, которые воздействуют именно на эту уязвимость.

Мораль сей басни такова: в любой ситуации ищите кастомное решение конкретно под эту команду, пытаясь оперировать ключевым для нее ресурсом (не важно, хватает этого ресурса или наоборот – недостает).

Глава 7. Проект «Дни после»

В отличие от предыдущих частей книги, эта глава посвящена истории всего одного проекта и затрагивает другие только в контексте связи с игрой Days After или «Дни после». Вообще, в рамках этой книги я старался отойти от хронологически стройного повествования о своих проектах и связанных с ними «кейсах», чтобы сосредоточиться на типовых проблемах и поисках тех самых точек, где игра превращается в хорошую. Но иногда история разработки проекта получается такая связная, логически обусловленная и поучительная, что хочется рассказать ее целиком. Поэтому я вынесу все, связанное с игрой «Дни После», отдельно в эту главу.

Это необходимо для того, чтобы показать всю последовательность разработки от идеи до мирового запуска на достаточно показательном примере. В истории игры Days After вы увидите, как именно преломлялись на практике теоретические положения, изложенные ранее, и это, как мне представляется, достаточно интересно.

А поскольку любой проект существует в контексте компании, которая его делает, необходимо рассказать о студии, которая ответственна за эту игру.

С компанией Alternativa Games, создателями блокбастера «Танки Онлайн», я познакомился где-то в начале 2018 года. Надо сказать, что эта история отличается от остальных моих индустриальных приключений тем, что здесь заказчики имели достаточно четко сформулированные задачи и мне не пришлось ничего придумывать и доставать им «жар-птицу», как это ранее частенько происходило. Итак, руководство студии весьма трезво и рационально хотело следующего:

1. Сформировать команду мобильной разработки (до этого проекты студии были на платформах ПК или Web, а единственный мобильный опыт нельзя было назвать удачным).

2. Запустить линейку мобильных проектов и таким образом открыть новое направление.

3. Плавно «посадить» и с минимальными рисками для общественного мнения закрыть один из проектов компании, не показавший желаемые результаты.

4. Регулярно, последовательно и в цифрах убеждать совет акционеров компании в том, что мы все делаем правильно и за мобильными играми будущее.

Отягчающих обстоятельств тут было два: особенности команды и структура управления компанией. С первым все было более-менее понятно: Alternativa Games выросла из небольшой группы энтузиастов, сделавшей блокбастер «Танки Онлайн», разросшейся до 150 человек, но при этом оставшейся очень замкнутой территориально (офис компании расположен в Перми) и по сути не знакомой даже с российской индустрией, поскольку большая часть сотрудников, кроме родной «Альтернативы», нигде не работала. Это порождало определенное недоверие к «чужим» и легкую оторванность от текущих тенденций индустрии, но в целом вполне подлежало корректировке. А вот вторая проблема была значительно серьезнее. Акционеров компании насчитывалось около полутора десятков человек, и там были представлены все типы владельцев игровых бизнесов: визионеры с наполеоновскими идеями, непрофильные владельцы заводов и пароходов, старые и уже отошедшие от дел сотрудники студии и даже политик областного значения. Эта группа товарищей делилась на несколько кланов, цели которых слабо пересекались, а отношения между ними были достаточно натянутыми. Именно для того, чтобы модерировать процесс обсуждения стратегии компании, Alternativa Games и нужны были наемные «варяги» с послужным списком в игровой индустрии.

Итак, нужно было сформировать линейку мобильных продуктов и вывести компанию на новый для нее рынок. Причем сделать это в условиях нехватки подготовленных кадров и ограничения средств, то есть, по сути, без права на ошибку. Именно в таких