Читать книгу - "Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются - Джорджио Нардонэ"

class="p1">Пример, доказывающий, насколько важно принимать в расчет не только значительные, но самые маленькие трансформации в ходе решения проблемы, возьмем из среды, явно не лишенной интеллектуальных ресурсов, – снова поговорим о NASA. Среди многих проектов, осуществленных учеными агентства, есть космическая ручка, которая пишет даже в отсутствие гравитации. По очевидным причинам на это не способны ни шариковые, ни перьевые ручки. Именно для решения данной проблемы и начали исследования – космонавтам нужно делать записи, несмотря на необычные условия, в которых они находятся.

Проект увенчался успехом, но потребовал несколько миллионов долларов, много энергии и времени для экспериментов. Любопытно, что русские, которые, несомненно, располагали меньшими экономическими возможностями, решили задачу гораздо проще: они использовали карандаш. Этот инструмент, который изобрели много лет назад, на самом деле пишет вне зависимости от гравитации и стоит совсем мало.

Можно сказать, что нужда обостряет умственные способности и заставляет использовать смекалку. Если же приглядеться, то станет понятно, что иногда мы устремляем взор вдаль, не замечая решения у себя под ногами. Это явление прямо пропорционально нашему интеллекту и ресурсам, находящимся в нашем распоряжении.

Не будем забывать, что любая живая система, от бесконечно малой до самой сложной, обладает способностью сопротивляться нарушению своего равновесия, если оно было достигнуто какое-то время назад. Этот удивительный феномен получил название «гомеостаз» от физиолога Клода Бернара, который наблюдал за биологическими системами и их тенденцией сохранять постоянство внутренней среды даже перед лицом каких-то болезней или нарушений функций. Вот поэтому опытный специалист по Решению проблем, как и древний стратег, начнет применять выбранную стратегию, сконцентрировавшись на самом незначительном и с виду безобидном вмешательстве. За ним последует второе и так далее. Обычно нет необходимости совершать все маленькие шаги с самого начала и до конца операции, поскольку, как только получается добиться прогресса, линейный рост переходит в экспоненциальный. Перефразируя, мы наблюдаем эффект снежной лавины: масса снега по мере движения вниз становится все больше, пока не превратится в неудержимую лавину.

Часто трудно выбрать, какое именно изменение сделать первым, именно из-за тенденции ускорять такую динамику. На этот счет Стратегическое решение проблем предлагает простую в использовании, но исключительно действенную технику по планированию последовательности действий, предпринимаемых для достижения поставленной цели.

Техника скалолаза

Такое название техника получила, так как повторяет то, что делают опытные альпийские гиды, когда планируют восхождение. Вместо того чтобы начинать у подножия горы, они прокладывают маршрут с вершины и в обратном порядке отмечают все этапы пути. На практике было доказано, что такой прием позволяет исключить проекты, которые уводят от цели, и найти те, с которыми легче добраться до вершины. Когда предстоит решить сложную проблему и нужно подобрать действенную и экономичную стратегию, полезно отталкиваться от цели. Представьте стадию, которая непосредственно предшествовала ее достижению, затем стадию перед этой стадией и так далее, пока не доберетесь до точки отправления. Таким образом, маршрут будет представлять собой серию отрезков, а значит, конечная цель разделится на серию микроцелей, берущих начало в точке прибытия, чтобы вернуться к первому шагу, который предстоит сделать.

Такая необычная ментальная стратегия позволяет легко составить последовательность действий, необходимых для разрешения вопроса, начиная с самого незначительного, но конкретного изменения, которое только возможно.

График 2

Команда, которая не сотрудничает

На этот счет я могу поделиться примером работы, проведенной с высшим руководством транснациональной нефтяной компании, которая обратилась ко мне с просьбой организовать специальный курс обучения по Решению стратегических проблем для своих менеджеров. В день семинара, после того как я более-менее представил модель в ее текущем состоянии (как обычно всегда делается), я предложил попрактиковаться. Мы определили желаемую цель, с которой согласились все присутствующие. Как уже было указано, это сразу позволило сфокусировать взгляды тринадцати сотрудников, ответственных за разные отделы фирмы, в одной точке, что дало эффект «teaming» (от англ. «team» – команда). Другими словами, создало команду, сумма отдельных компонентов которой трансформировалась в единое целое, поскольку все двигаются в одном направлении.

«Маленькая» цель, которую я предложил, заключалась в том, чтобы занять как минимум одиннадцать процентов рынка при нынешней доле в девять процентов. Определенно смелый вызов.

Затем мы вместе выявили все возможные препятствия, которые делали нереальным достижение нашей цели, и перешли к анализу предпринятых до настоящего момента попыток, разделяя функциональные от дисфункциональных. После применили технику сценария, в котором проблемы не существует, и оценили все разнообразные характеристики, касающиеся текущих результатов. Здесь мы применили технику скалолаза, и ступенька за ступенькой, в обратном порядке, приходили к всеобщему согласию по изменениям, которые следует предпринять. И вот таким образом из конечной точки мы вернулись к начальной, выделив 11 шагов или 11 постепенных изменений для достижения желаемой цели, отталкиваясь от самой маленькой конкретной задачи. Эту последнюю мы определили как необходимость постоянно поддерживать связь между управляющими по поводу продвижения в их собственном секторе. Таким образом осуществлялась бы круговая коммуникация, позволяющая всем постоянно быть в курсе происходящего в других отделах. Группа согласилась, что начнет работать над этой микроцелью и что только по ее достижении они перейдут ко второй стадии, которая касалась улучшения функционирования внутри организации, как и последующие три.

Я наблюдал за ними почти год. Мы проводили ежемесячные встречи, посвященные техникам, которым они захотели обучиться после первого дня занятий.

На предпоследней встрече группа представила графики долей рынка, на которых их компания занимала 11,3%. Менеджеры признали, что подобный результат, несомненно, стал возможен из-за серьезных внутренних изменений системы. Теперь все работали как одно целое, а не как сумма отдельных частей. Как легко заметить, достижения гармоничного единства намного выше тех, что доступны сумме отдельных частей.

Вот вам образец того, как можно осуществить стратегическое изменение, начиная всего лишь с тренировочного задания. Нам еще предстоит увидеть, что с точки зрения Стратегического решения проблем даже обучение в классе должно быть направлено на получение конкретного опыта изменений.

Следовательно, можно понимать преподавание как скрытую форму внесения изменений. Особенно полезно делать это в группе, поскольку даже сотрудники одного предприятия имеют разные идеи и подходы.

Постепенная пристрелка

Иногда проблема настолько сложная, что требует не одного решения, а серии последовательных решений. Как в игре с китайскими коробочками или русскими матрешками: открываешь одну, а внутри находится другая, а в ней еще одна и так далее, до последней.

Попав в такую ситуацию, важно не пытаться решить все проблемы одновременно. Следует приступить к самой доступной.

Разобравшись с первой, переходим ко второй и так далее. Однако с самого начала необходимо