Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Если отвечать на этот вопрос в общем, то ответ таков: сколько нужно, столько и можно. Каждый раз, когда перед нами окажется больше одного дела, мы будем решать, с какого начать. И это правильно. Поскольку многозадачность нам теперь чужда, а «синдром Буриданова осла» совсем ни к чему, нужно приучать себя все дела видеть «в столбик», а не «в строчку».

При внедрении технологии управленческого планирования расставлять приоритеты мы, скорее всего, будем три раза. (Кроме того, до этого нужно «по умолчанию» установить приоритет стратегических целей, ибо их, как правило, больше одной.)

Первый раз – в рамках уже оперативного планирования – мы это сделаем перед процедурой «Формулировка целей». Зачем? После процедуры «Прорисовка карты боя» у нас есть набор «эскизно намеченных» проектов. Следующая процедура – «Формулировка целей», и мы будем навешивать цели на проекты. С какого же проекта начинать эту процедуру? Поскольку вовсе не очевидно, что мы сможем «отсмартовать» все проекты за один присест, предварительно лучше расставить приоритеты. Если выделенного времени на все проекты не хватит, то мы успеем оформить цели для наиболее важных и запланировать следующее мероприятие, чтобы продолжить процедуру «Формулировка целей».

Второй раз стоит оценить расстановку приоритетов после процедуры «Формулировка целей» и перед процедурой «Декомпозиция». Первый раз мы расставили приоритеты сильно «на глазок». Вполне возможно, что после применения методики SMART наша точка зрения на сравнительную значимость проектов изменится. А декомпозиция, как мы знаем, тоже занимает время. Поэтому нужно ответить себе на вопрос: с какого именно проекта начинать декомпозицию?

Третий раз мы будем расставлять приоритеты после декомпозиции. Методика SMART позволила нам оценить привлекательность результата, а декомпозиция, благодаря точной оценке ресурсов, – стоимость его достижения, так как появляется объективный и точный взгляд на ресурсы, а это обычно меняет точку зрения и на приоритеты.

Кроме того, может оказаться необходимым менять приоритет не только целей, параметров целей или проектов, нужных для их достижения, но и критериев их достижения. Тут мы снова возвращаемся к задачам оперативного планирования, а именно к задаче № 2 «Выбор критериев достижения результатов». Мы выделили три базовых критерия, образующих так называемый «критериальный треугольник»: сроки, стоимость и перечень действий, формирующих качество. Эти критерии жестко взаимосвязаны и не всегда могут сохраниться в процессе реализации в тех же параметрах, которые предполагались на старте. Поэтому, выполняя план и даже в процессе планирования мы можем менять приоритеты, величину любых элементов плана или сами элементы под влиянием вновь открывшихся обстоятельств. Если на стадии целеполагания нам казалась уместной одна расстановка приоритетов между базовыми критериями, то после декомпозиции точка зрения может измениться.