Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Итак, мы последовательно, но ни в коем случае не растягивая удовольствие, выполняем декомпозицию всех проектов, в том числе и тех, сроки окончания которых наступят еще очень не скоро. Теперь мы можем с нужной точностью оценить необходимые для выполнения этих проектов ресурсы, в том числе время, и выбрать оптимальный (не слишком ранний и не слишком поздний) срок запуска проекта. Мы понимаем, что чем ближе к сроку окончания будет запущен проект, тем больше мероприятий в неделю придется выполнять и тем меньше времени останется для выполнения других работ. Мы можем выбирать интенсивность работы, иначе в конечном итоге она будет навязана нам жизнью.

В греческой мифологии были такие персонажи – Хронос и Кайрос. Желающие могут подробно изучить их биографию самостоятельно, мы же остановимся на разграничении их полномочий. Хронос и Кайрос были связаны с разными аспектами времени. Древние греки считали, что Хронос породил время, благодаря ему события стали выстраиваться в строгой (хронологической) последовательности, он стал ассоциироваться с количественным характером времени, с прошедшим временем, «пожирающим» мир. Кайрос, считали древние греки, обращает внимание человека на те благоприятные моменты, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха, на те неуловимые мгновения удачи, которые всегда наступают неожиданно, и поэтому ими очень трудно воспользоваться. Кайрос ассоциировался с качественным характером времени. Этот бог был очень почитаемым; его изображали его с прядью волос на передней части головы – только за этот локон и можно было ухватить неуловимого Кайроса. Упустишь то самое нужное мгновение – будешь лицезреть абсолютно лысый затылок. В руках Кайрос держал весы, символизировавшие справедливость судьбы, посылающей удачу лишь достойным – тем, кто правильно планирует свою деятельность, я так это понимаю.

В более общем смысле мы будем называть кайросом наилучший момент для начала работ или любого другого действия. Если мы неверно выберем время старта, то из-за «закона помидора» наваливаться и концентрировать ресурсы будет бессмысленно, ибо все равно придется жертвовать качеством (вспомните «критериальный треугольник» из главы 4 «Задачи управленческого планирования»). Своевременно проведенная процедура декомпозиции позволит нам избежать столь распространенной напасти и правильно выбрать кайротичное время для начала работы.

Лирическое отступление. Компании, заинтересованные в гарантированном внедрении всей технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования, обычно заказывают у меня не только обучение, но и консультационную поддержку. Она может заключаться как в содействии первым лицам и топ-менеджерам компании в индивидуальной «подгонке» моей технологии, так и в проведении сессий с руководителями различного уровня. Когда в этой работе мы добираемся до декомпозиции, мне приходится пресекать все попытки участников выйти из этой процедуры до ее завершения под предлогом того, что «там дальше, в общем, все понятно, мы сами все сделаем». После того, как мы доводим процедуру декомпозиции до конца, реакция обычно бывает одинаковой: «Ох, ничего себе (вместо этого участники иногда употребляют непечатные выражения), сколько у нас теперь стало работы!» И вот уже 12 лет я отвечаю на это одинаково: работы не стало больше, вы просто увидели ее реальный объем.

После того, как мы нарезали всех «слонов», дешифровали все обтекаемые и лаконичные формулировки проектов, мы можем по достоинству и объективно оценить всю грандиозность наших замыслов, что хорошо. Конечно, существует и иная точка зрения: мол, не видя проблем, их легче решать, так как нет страха и есть уверенность. Что ж, каждому свое. Это тоже выбор: стать зрячим или оставаться слепым, ясно видеть объем предстоящих работ, оценивать ресурсы и расставлять приоритеты или надеяться, что все как-нибудь сложится, не называть беду по имени и пробавляться аналогичными «народными мудростями».

В бизнесе есть множество примеров успешности и «зрячих», и «слепых», но я твердо знаю, что «слепые» могут выиграть только в игре невысокого уровня, и много звезд должно совпасть для такой победы. «Зрячий» же всегда больше полагается на себя, чем на стечение благоприятных обстоятельств.