Читать книгу - "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс"

список, включающий проблему, которую они пытаются решить, клиентов, для которых они ее решают, и ряд предположений, которые должны подтвердиться, чтобы решение было жизнеспособным. На данном этапе компания не фиксируется на предложенном решении, так как зачастую команда отклоняется от первоначальной идеи. Мы используем понятие «уровень готовности к реализации» (аналог уровня инвестиционной готовности Стива Бланка) и стараемся убедиться, что идея соответствует стратегии.

– Куда затем обращаются сотрудники за получением инвестиций?

– Они обращаются либо к руководству бизнес-направления, либо в комитет по финансированию инноваций, если это необходимо. Один из моментов, который мы сейчас пытаемся регламентировать, заключается в том, чтобы через комитет обеспечить достаточное финансирование для развития идей горизонтов 2 и 3. Поддерживая непосредственного руководителя сотрудника, реализующего венчурный проект, мы стремимся к тому, чтобы инновационная деятельность не мешала текущему бизнесу. Это также увеличивает шансы нового проекта на успех, позволяя предпринимателю уделять ему больше времени.

– Что собой представляет комитет по финансированию инновационных проектов?

– Комитеты по финансированию инноваций предназначены для работы с инновациями горизонтов 2 и 3 (речь идет о модели трех горизонтов). Процесс устроен таким образом, что разработчики сначала должны попытаться «убить» свои идеи, прежде чем перейти на этап их финансирования. Если идея «выжила», необходимо провести что-то вроде процедуры дью дилидженс, используя методики так называемого планирования, основанного на открытиях, и бережливого стартапа. Цель заключается в том, чтобы дать дорогу только значимым идеям. И это может произойти лишь в том случае, если команды быстро выявят ключевые предположения, быстро выполнят верификацию потребителей и в итоге обеспечат соответствие продукта рынку.

– И сколько всего таких комитетов в компании?

– Учитывая то, что мы транснациональная компания, довольно много. Каждый комитет отвечает за свою область бизнеса, например за интернет вещей, безопасность или облачное хранение.

– Как комитеты по финансированию принимают решения?

– Для валидации прогресса проекта они стараются не поддаваться «магии PowerPoint», а следят за тем, чтобы команды разрабатывали свои идеи, используя проверенные знания о потребителях, прототипы и т. д. Задача комитетов по финансированию – убедиться, что предлагаемые идеи соответствуют стратегии и портфельным целям.

– Есть ли у комитетов какие-то особые полномочия?

– У каждого комитета свои задачи и сфера контроля, но общая цель заключается в том, чтобы стандартизировать терминологию и внедрить передовую практику по всей организации. В идеале комитеты снижают риск новых венчурных проектов, используя небольшие транши и методы бережливого стартапа, чтобы обеспечить успех на рынке. Тщательный отбор проектов позволяет перенаправлять средства в более перспективные сферы деятельности.

– Что происходит, когда идея масштабируется?

– Какого-то универсального сценария не существует, все зависит от характера идеи, от ее разработчиков и от текущего состава портфеля. Но общая цель состоит в том, чтобы максимизировать положительный результат от реализации идеи, использовать весь ее потенциал и даже воспроизвести его в других областях бизнеса или для других групп клиентов.

– Очевидно, что у вас одновременно реализуется сразу несколько инновационных проектов. Как вы обеспечиваете их взаимодействие, горизонтальный обмен информацией и знаниями?

– В компании идет активное взаимодействие на самых разных уровнях: мы стремимся к прозрачности и максимальному взаимообогащению. Достигается это в том числе активным обменом информацией, созданием сетей между группами. Акцент делается на перекрестное представительство команд в функциональных отделах и бизнес-подразделениях. Еще один инструмент – эффективное использование одних и тех же платформ и передовых практик. Если говорить о том, что мы планируем сделать в ближайшее время, то это создание единой базы данных по всем стратегическим приоритетам, портфелям инновационных проектов и комитетам по финансированию. По сути, так будет проще найти всю необходимую информацию.

Эпилог

Подводя итоги

Инновационная экосистема всегда совершает полный цикл: в главе 2 мы начали свой рассказ с описания инновационного тезиса, к которому вновь вернулись в конце главы 5, посвященной учету инноваций. Это еще раз подтверждает внутреннюю взаимосвязанность элементов экосистемы. В самом ее основании находятся команды разработчиков, проводящие небольшие эксперименты для проверки конкретных гипотез. Полученные знания и опыт, какими бы они ни были, влияют не только на решения относительно проверяемых бизнес-моделей, но и на инвестиционные решения руководства, которые, в свою очередь, будут способствовать формированию общей инновационной стратегии компании.

Взаимосвязь прослеживается и в обратном направлении. Инновационная стратегия влияет на то, в какие типы продуктов руководители направляют инвестиции, а это в итоге отражается на бизнес-моделях, жизнеспособность которых оценивают разработчики, когда проводят эксперименты. Этот процесс можно рассматривать как инновационный механизм, основанный на простом цикле «создать – оценить – научиться». Такой цикл является частью каждого винтика в механизме, проявляясь в различных формах, как это показано в главе 5. Отдельно взятый эксперимент – это цикл «создать – оценить – научиться», как и каждая итерация бизнес-модели.

Этапы модели инновационного процесса, в соответствии с которой осуществляется разработка продукта, тоже представляют собой цикл «создать – оценить – научиться», в котором масштабируются только подтвержденные бизнес-модели. Инвестиционное решение по конкретному продукту – это цикл «создать – оценить – научиться», в рамках которого решения об увеличении инвестиций и перемещении продукта на следующий этап основываются на полученных знаниях. Инновационная стратегия – это цикл «создать – оценить – научиться», в котором пересмотр инновационного тезиса происходит на основе результатов инвестиционных решений. По сути, вся экосистема представляет собой цикл «создать – оценить – научиться», в котором инновационная стратегия оценивается в процессе инновационной практики, а результаты отслеживаются с помощью инструментов инновационного менеджмента, что, в свою очередь, способствует обновлению самой стратегии.

На этом мы переходим ко второй части книги, в которой более подробно рассмотрим заключительный элемент нашей экосистемы – инновационную практику.

Часть II. Практика

ПРАКТИКА:

в отличие от теории, реальное использование идеи или метода;

привычный или ожидаемый порядок или способ выполнения чего-либо[111].

Инновационная практика – это передний край инновационной экосистемы. Именно здесь начинаются серьезные испытания. Именно здесь создаются, тестируются и масштабируются идеи. При отсутствии эффективной инновационной практики все другие элементы экосистемы не смогут успешно развиваться. Так, если команды разработчиков не будут проверять свои идеи и получать отзывы от реальных потребителей, компания не сможет совершенствовать свой инновационный тезис или обеспечивать сбалансированность портфеля инновационных проектов.

В основе инновационной практики лежит фундаментальный принцип: запуск и масштабирование любого нового продукта нельзя начинать до того, как будет подтверждена жизнеспособность бизнес-модели. Реализуется данный принцип через конкретные приемы и методы, описанные