Читать книгу - "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс"

активности команд, но ничего не говорят о том, добиваются ли они успеха. Этим целям служат показатели результативности, например количество подтвержденных предположений. Прежде чем начать эксперимент, любая команда должна установить минимальные критерии успеха или неудачи. Эти критерии служат ориентиром для разработчиков: они будут знать, подтверждаются ли их предположения доказательствами. В конце каждого эксперимента команда должна проанализировать полученные результаты и принять решение, что делать дальше. Такой процесс анализа экспериментальных данных и принятия решений и является, по сути, учетом инноваций на самом детальном уровне. В его основе лежит цикл «создать – оценить – научиться»[107]. Результаты каждого эксперимента, вместе взятые, информируют команду о том, насколько хорошо она справляется с проверкой предположений.

Кроме отслеживания результатов каждого эксперимента, разработчики могут также оценивать эффективность, используя показатели, связанные с потенциальным успехом их продукта на рынке. Достаточно ли высокими темпами привлекаются новые клиенты? Насколько большой опыт взаимодействия с продуктом они имеют? Отвечает ли продукт их потребностям? Насколько высок уровень удержания клиентов или получения от них постоянных заказов? Готовы ли клиенты платить за продукт? Покрывает ли плата за продукт расходы на него и позволяет ли получать прибыль?

Готовы ли клиенты рекомендовать продукт другим людям? Эти бизнес-метрики касаются ключевых этапов взаимодействия с клиентами, таких как привлечение, активация, удержание, получение дохода и рекомендаций. Дэйв Макклюр называет их «пиратские метрики»[108], намекая на то, что английская аббревиатура перечисленных выше этапов звучит как воинственный крик пиратов, идущих на абордаж: «AARRR!».

Не все показатели результативности одинаково важны на каждом из этапов инновационного процесса, поэтому в зависимости от бизнес-модели новаторы должны сосредоточиться на тех, что имеют значение в данный момент. На ранних этапах ключевыми показателями являются подтверждение нужд потребителей и проверка правильности решений. Чтобы продолжить работу над продуктом, необходимо удостовериться, что мы на верном пути. На более поздних этапах значение приобретают популярность продукта, доходы и прибыль. Именно здесь важны такие показатели, как скорость оттока и стоимость привлечения клиентов, а также пожизненная ценность клиента.

Другим показателем результативности являются затраты на обучение, демонстрирующие среднюю стоимость проверки каждого предположения и получения информации или знаний. Этот показатель можно измерить и с точки зрения времени, потраченного на получение знаний. Цель состоит в том, чтобы сократить время и затраты на прохождение одного цикла «создать – оценить – научиться». Команды, которые могут действовать быстро, успевают провести больше экспериментов в течение ограниченного времени и в пределах имеющихся у них бюджетов. Это также можно назвать скоростью обучения, которая показывает число проверенных предположений в течение заданного времени.

Конечная цель любой команды разработчиков – это перемещение с этапа на этап инновационного процесса. Им необходимо как можно быстрее достичь соответствия решения проблеме, а продукта – рынку, после чего приступить к масштабированию. Таким образом, кроме измерения скорости проведения отдельных экспериментов и проверки конкретных предположений, имеет значение и скорость валидации. Она показывает, как быстро и с какими затратами команды переходят с одного инновационного этапа на другой, а такое перемещение и является конечной мерой успеха для любой инновационной команды.

Управленческие KPI

Работа команд по тестированию идей и созданию продуктов непосредственно связана с принятием инвестиционных решений. Первое решение обычно касается стартовых инвестиций, чтобы команда могла «выйти из офиса» и протестировать идею, после чего наступает цикл принятия регулярных решений о продолжении финансирования проекта. Такие инвестиции носят поэтапный характер и связаны с инновационной моделью компании. Для того чтобы управленческие KPI работали, необходимо установить критерии успеха для каждого этапа инновационного процесса.

По мере перехода команд с одного этапа на другой реализуется версия цикла «создать – оценить – научиться», которая связана с принятием инвестиционных решений. Она включает в себя вложение определенного объема средств в соответствии с этапом инновационного процесса, контроль над ходом работ с помощью отчетных KPI и анализ достигнутых результатов, проводимый инвестиционным комитетом. В этот период также принимаются решения об увеличении инвестиций, о переходе команды на следующий этап инновационного процесса либо о прекращении проекта. Так функционирует система учета инноваций на уровне инновационного менеджмента в рамках экосистемы.

Компании могут заранее расставить точки принятия решений в конце основных этапов нашей модели, т. е. после создания, тестирования, масштабирования и обновления идеи, либо в конце каждого подэтапа, например в процессе тестирования идеи после изучения проблемы, валидации решения и разработки бизнес-модели. Именно так работает модель бережливого жизненного цикла продукта в компании Pearson. Можно также использовать комбинацию обоих подходов, когда команды получают общий объем инвестиций на основном этапе, например на этапе тестирования идеи, но постоянный контроль над ходом реализации проекта связан с подэтапами. Выбор того, как управлять и где расставлять точки принятия решений, будет зависеть от количества решений, которые должны быть приняты, а также от того, как часто лица, принимающие их, имеют возможность для встреч.

Что касается показателей активности, которые можно применять в рамках управленческих KPI, то прежде всего это количество продуктов в разработке и число продуктов на каждом этапе инновационного процесса. Также можно оценить показатели, связанные с принятием решений, в том числе количество идей, представленных для принятия инвестиционных решений, количество принятых решений, число продуктов, перемещающихся с этапа на этап каждый квартал или год, и средний объем средств, инвестируемых в продукты на каждом этапе инноваций. Эти показатели дают хорошее представление о качестве инвестиционных решений, принимаемых компанией.

Однако основной задачей инновационного менеджмента является обеспечение финансирования тех продуктов, которые соответствуют стратегическим целям компании и имеют наибольшие шансы на успех. Управленческие KPI позволяют оценивать и согласованность со стратегией, и прогресс в достижении целей при принятии отдельного решения. Инновационная деятельность оказывается успешной, когда команды находят устойчивую бизнес-модель, сокращая число своих предположений по сравнению с подтвержденными знаниями. На ранних этапах инноваций у команд будет больше предположений, чем знаний. Чем ближе соотношение предположений и знаний[109] к единице по мере продвижения с этапа на этап, тем больше будет уверенности в успехе.

Критерии перехода с этапа на этап должны оценивать, насколько успешно команды проверяют свои предположения и увеличивают число знаний. Верные предположения необходимо тестировать для текущего этапа жизненного цикла инновации. В таблице далее приведены основные минимальные критерии успеха, которые инвестиционный комитет может использовать при принятии решений о переходе команды с одного этапа на другой. Каждый предложенный критерий служит основанием для перехода на следующий этап. В зависимости от ситуации в компании можно