Читать книгу - "Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - Мелисса Дэвис"

ПРИМЕР

Вы, как руководитель HR-департамента международной компании, разговариваете с потенциальным кандидатом на должность:

«Приятно снова видеть вас. После наших собеседований мы готовы сделать вам следующее предложение. Если вы согласны переехать в Африку и приступить к работе через три недели, пройти перед отъездом обучение, встретиться с двумя гидрогеологами нашей компании и ввести их в курс дела, так как они будут заменять вас во время вашего отсутствия, мы предлагаем вам два месяца неоплачиваемого отпуска (по вашей просьбе) через восемь недель, доступ к членам местной команды до отъезда, 10 дней повышения квалификации по вашему выбору в год, а также организуем для вас возможность провести предварительные исследования в Женеве и подпишем с вами бессрочный трудовой договор, где предусмотрим семинедельный отпуск. Как вам такие условия?»

После этого вы ждете, какая будет реакция. Молчание – прекрасно. Согласие – тоже хорошо. Не принимайтесь обосновывать свое предложение или заполнять чем-то паузу. К сожалению, люди зачастую склонны слишком много говорить, приводя разнообразные доводы и впадая в излишние разъяснения. Этого делать не нужно – если вы так поступаете, значит, вы, вероятно, не сумели четко донести свою мысль в точках соприкосновения, или же ваше предложение включает новые (неожиданные) элементы.

Наблюдайте.

Ваш собеседник может отреагировать несколькими способами. Если вы замечаете удивление или гнев, это может означать, что вы добавили новое важное условие с эффектом разорвавшейся бомбы, не предупредив о нем заранее. Либо неверно истолковали то, о чем говорилось прежде. Или, может быть, забыли или проигнорировали какую-то просьбу. В чем бы ни заключалась причина, важно учитывать реакцию другой стороны и действовать, исходя из этого. Как упоминалось в главах 6 и 7, когда речь шла о коммуникации, если вы отмечаете гнев, молчание или отказ, никогда не принимайте это на свой счет, не старайтесь спорить и убеждать. Вместо этого проявите терпение и любознательность, чтобы восстановить доверие и ощущение безопасности (в процессе переговоров или обсуждения); не злитесь – спрашивайте.

Однако, как мы уже говорили, предложение должно отражать качество реализованных точек соприкосновения, а стало быть, представлять собой формальное закрепление того, что предварительно уже обговаривалось. Следовательно, реакции должны быть однозначные и далекие от удивления.

Если вы участвуете в многосторонних переговорах, важно иметь в виду следующее.

• Нужно добиться того, чтобы ни одна сторона не ощущала себя обойденной вниманием. Не создавайте ситуаций, когда какая-то сторона или лицо чувствуют, что две команды объединились против третьей: синдром «двое на одного».

• Если вы впервые озвучиваете свое предложение, то, возможно, пожелаете объяснить, как намерены действовать. Например: «Со своей стороны, как руководитель этой компании, я сначала представлю свое предложение А, а затем Б. Пожалуйста, не перебивайте, пока я не закончу. Потом я выслушаю комментарии и отвечу на вопросы». Или: «У меня есть предложение, которое предназначено для вас обоих. Пожалуйста, подождите с вопросами и замечаниями, пока не выслушаете предложение целиком».

Если одна из сторон чувствует себя «вне игры», то зачастую теряет вовлеченность в процесс и может даже замкнуться в себе, проявить агрессию или заблокировать дальнейшие договоренности. Один агрессивный участник может очень негативно повлиять на остальных, в зависимости от того, насколько его реакция выразительна и проявлена вовне. Помните: эмоции заразительны. Даже «замкнутый» язык телодвижений может оказывать воздействие. Обращайте внимание на даже слабые проявления недовольства и не забывайте, что устойчивость – признак успешных переговоров.