Читать книгу - "Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - Кевин Мюррей"

Их рвение дошло до того, что большинство членов команды были готовы вложить свой собственный капитал, чтобы выкупить оборудование, так сильно они верили в видение Кена. Несколько человек решили, что лучше согласиться на выплату в связи с сокращением штата и найти другую «безопасную» работу. Но те, кто последовал за Кеном, так вдохновились идеей собственного агентства, что добились феноменального уровня креативных решений, что принесло им еще больше заказов. Вскоре они стали расти, расширяться и набрали новых сотрудников.

Благодаря своей целеустремленности Кен сумел вдохновить почти всю команду и создать преуспевающее агентство. Недавно он был ничем не примечательным менеджером среднего звена, а теперь стал увлеченным, харизматичным лидером, просто потому что поставил себе цель и бросил все свои силы на ее достижение.

Лидеры убедительны, когда у них есть цель

Кен показал, что лидеры становятся по-настоящему харизматичными, когда у них есть убедительная цель. Без цели харизма кажется поверхностной, бессмысленной.

Харизматичные лидеры одержимы своими клиентами, кем бы ни были эти клиенты или конечные пользователи. Лидеры, у которых есть цель, следят за тем, чтобы сотрудники понимали, как их действия влияют на жизнь обслуживаемых ими людей. Причем неважно, где работают эти лидеры, – в бизнесе, в государственном секторе или благотворительных фондах. Цель вдохновляет их на невообразимые усилия.

Харизматичный лидер, имеющий цель, и убежденный в том, что он сможет ее добиться, оказывает сильнейшее влияние на наш мозг. Почему? Потому что уверенность в будущем и стремление к определенной цели стимулируют новаторство и креатив, желание активно участвовать в работе и повлиять на результат. Харизматичные лидеры вселяют в нас чувство уверенности, стабильности, поскольку рисуют яркую картину успеха. Она настолько впечатляет, что кажется, будто мы уже достигли цели. Они используют видение будущего, чтобы стимулировать действия сегодня. Они точно знают, чего они хотят достичь за данный отрезок времени, даже если пока еще не знают, как этого добиться. Вместе с нами они формулируют задачи, которые нужно выполнить, чтобы преуспеть, и эти задачи становятся нашими задачами, мы преданы им всей душой. Более того, мы точно знаем, чем занимаются наши коллеги и как с ними взаимодействовать для плодотворного результата, и эта сплоченность улучшает командную работу, стимулирует гибкость и новаторство.

Поскольку харизматичные лидеры знают, что мы преданы цели, они дают нам свободу действий – возможность решать свои задачи самостоятельно и работать автономно в рамках согласованного плана. Для сотрудников это большой плюс – знать, что они обладают полномочиями и свободой. Мы видим, что нам доверяют, и сами начинаем доверять коллегам, и это доверие способствует открытому общению и гораздо более высокой информированности о прогрессивных тенденциях, проблемах и необходимых изменениях.

Сторонники изменений в поисках проблем

Поскольку харизматичные менеджеры никогда не довольны существующим положением дел, они постоянно стараются улучшить результаты, чтобы достичь своей цели быстрее и эффективнее. Любую идею, высказанную сотрудником, любую проблему, найденную членом команды, они приветствуют как средство для достижения цели. Они – сторонники изменений, и каждого члена команды они тоже делают сторонником изменений. Поэтому команда радуется, когда находит проблемы, препятствующие прогрессу, а также радуется поиску новаторских решений этих проблем. Это идеальные условия, когда люди чувствуют себя ценными профессионалами, важной частью команды, когда они опираются на корпоративную культуру и готовы взяться за непростые задачи. Они чувствуют себя нужными, и это хорошо не только для их психологического здоровья, но и для физического благополучия и стрессоустойчивости.

Чтобы сплотить людей вокруг цели, необходимо научиться:

1) разрабатывать и формулировать убедительную и привлекательную цель/задачу – см. главу 22;

2) учитывать интересы клиентов на каждом собрании команды и в каждом решении – см. главу 23;

3) согласовывать задачи каждого сотрудника с общим видением – см. главу 24;

4) предоставлять сотрудникам автономию и свободу действий в рамках заданного плана – см. главу 25;

5) создавать культуру постоянного совершенствования – см. главу 26.