Читать книгу - "Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - Кевин Мюррей"

Когда нас хвалят, нам приятно, у нас поднимается настроение. Однако эта похвала должна быть заслуженной и конкретной. Слишком редко лидеры хвалят своих сотрудников, хотя позитивная обратная связь – завтрак чемпионов.

Уже больше тридцати лет я учу лидеров чаще хвалить людей. Задача непростая, скажу я вам, потому что многим лидерам тяжело хвалить людей или найти, за что похвалить. Думаю, это вызвано тем, что все они – люди энергичные и высокомотивированные, а значит, они считают, что до совершенства еще далеко и всё всегда можно улучшить. Именно это стремление сделало их лидерами, но именно из-за него им сложно найти, за что хвалить людей (так, например, некоторые учителя никогда не ставят оценку «отлично»). Они слишком заняты поиском того, что нужно исправить.

Как правило, лидерам не только тяжело хвалить, но и тяжело давать обратную связь. Я часто слышу, как менеджеры жалуются на бессонные ночи накануне оценочного разговора с сотрудником, особенно если этот сотрудник не дотягивает до необходимого уровня. Такая тревожность зачастую приводит к тому, что менеджеры вообще отказываются давать обратную связь. И позитивную, и негативную. Почему? Потому что они переживают, что если будут слишком много хвалить людей, то внушат им надежду на солидную прибавку к зарплате. Если же будут их критиковать, то рискуют нарваться на неловкую ситуацию: слезы, гневные ответы или хуже – уведомление из HR-отдела о том, что их обвиняют в агрессивном поведении или харассменте.

Как сказал Дейл Карнеги, известный автор книг по саморазвитию: «Критика – занятие бесплодное, поскольку вынуждает человека защищаться и, как правило, вызывает желание оправдываться. Критика опасна, поскольку ранит гордость и самолюбие, отравляет чувство значимости и провоцирует негодование». Вместо этого он предлагает всегда начинать с честной похвалы и признания заслуг. Дайте человеку возможность спасти лицо, а затем укажите на ошибки, но не напрямую, а опосредованно: задавайте наводящие вопросы, но не делайте заявлений. Сформулируйте ошибку так, будто ее легко исправить, и убедитесь, что ваш сотрудник будет рад сделать то, что вы предлагаете. Карнеги говорил: «Хвалите за малейшее достижение, хвалите за каждое улучшение». И еще: «Ожидайте от людей большего, чтобы им было, к чему стремиться».

Этому совету не один десяток лет, но к нему сложно что-либо добавить. Наш собственный опыт показывает, что нам нравится позитивная обратная связь и совершенно не нравится критика – если в ней нет никакой пользы, эмпатии и понимания.

Похвала стимулирует нейрохимические процессы, способствующие креативу

Похвала повышает самооценку и вовлеченность в работу, потому что стимулирует выработку дофамина – нейромедиатора, который отвечает за радость и удовольствие. Дофамин также способствует новаторскому мышлению и креативному решению проблем. Сплошная выгода, как ни взгляни. Однако этот эффект непродолжительный, поэтому самыми успешными считаются те лидеры, которые дают обратную связь регулярно, хвалят за достижения и поощряют стремление к совершенству.

Когда менеджеры признают достижения своих сотрудников, они не только укрепляют доверие, но и добиваются более низкой текучести кадров и более высоких результатов. Однако есть одно условие. Похвала должна быть заслуженной, потому что пустая похвала не имеет никакого смысла – по сути, она даже разрушает доверие к лидеру и причиняет больше вреда, чем отсутствие похвалы.

Нам нужна позитивная обратная связь, которая вписывается в наше собственное представление о нашей работе. Нам не нужна критика, от которой нет никакой пользы. Нам нужно знать, что конкретно представляет собой альтернативный подход и почему он принесет более высокие результаты. Не нужно хвалить наши личностные особенности, хотя это тоже приятно слышать; намного больше нам нужен совет, связанный с конкретным поведением – желательным или нежелательным. Вместо того чтобы указывать на ошибки, объясните, что нужно сделать в следующий раз, причем подробно, – если вы действительно ждете улучшений.

«Вы прекрасно поработали над этим проектом» – слишком общая похвала, хотя именно так лидеры зачастую и хвалят своих сотрудников. Позитивная обратная связь должна быть конкретной и своевременной. Вместо этой абстрактной фразы выразитесь конкретнее. Ваша похвала произведет гораздо больше впечатления, если вы скажете: «Мне понравился ваш анализ причин, по которым покупатели больше не ходят в магазины. Мы почерпнули важную информацию для нашего торгового предложения. Так держать».

Харизматичные лидеры специально выискивают, за что похвалить людей, и это их интересует намного больше, чем ошибки и недочеты. Их похвала искренняя, от всего сердца, она частая и неоднообразная. Они обдумают, какую роль сыграл каждый член команды в выполнении задачи, и обязательно подчеркнут это. Похвала может быть выражена в разной форме: при личной встрече, или это будет публичное признание на собрании команды, или персональная записка от руки.

Хорошие лидеры создают культуру признания заслуг. Они поощряют сотрудников приводить примеры хорошо проделанной работы, чтобы можно было похвалить людей. Более того, они поощряют сотрудников хвалить друг друга. Они регулярно напоминают людям, каково это – быть победителем, и поощряют визуализировать эти моменты, чтобы было легче повторить их.

Хвалите безвестных героев

Легко признавать заслуги тех, кто всегда на виду, но аффективные лидеры стараются хвалить невоспетых героев – надежный, невидимый тыл – людей, благодаря которым команда достигает блестящих результатов, но сами они остаются в тени. Один из моих менеджеров всегда впечатлял меня тем, что наведывался в IT-отдел после каждой презентации для нового клиента. Он хвалил сотрудников отдела за замечательную работу, рассказывал, что благодаря им презентация прошла без сучка, без задоринки. А когда он обращался в IT-отдел с особой просьбой, там были готовы ради него расшибиться в лепешку.