Читать книгу - "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко"

Пример из жизни. Арендодатель одной из первых наших столовых предупреждает нас, что в 11 часов утра он будет вынужден отключить электричество, так как будут проводиться плановые ремонтные работы. Соответственно, мы в самое «горячее» обеденное время не сможем полноценно работать и обслуживать покупателей. И более того – есть риск того, что повара просто не успеют приготовить весь ассортимент продукции. День пройдет зря, и это в то время, когда мы все переживаем за каждую приходящую копейку. Только начало все получаться, и люди только начали к нам приходить. Тогда коллектив поваров принимает самостоятельное решение – мы приедем в 4 утра (вместо обычных восьми) и приготовим все заранее, чтобы обед отработать с полным ассортиментом. Отсутствие света не так уж критично, чеки можно писать ручкой и перенести в кассу после подачи электричества. Можно это назвать подвигом сотрудников? Конечно. Это еще какой подвиг. Предприятие не потеряло день торговой выручки, а главное – покупатели не уткнулись носом в закрытую дверь и их покормили как обычно.

Это обязательно нужно отметить и вниманием, и премией.

Такие моменты мы старались отслеживать. Когда сотрудники увидели, что их сверхусилия заметны и, более того, оплачиваются, то волей-неволей они начали пытаться подогнать под эти сверхусилия самые обычные действия. Задержались на работе, делая заготовки, и желают, чтобы это отметили. Кто-то из поваров приготовил новое блюдо – тоже просили доплату, вроде как человек сделал больше обычного. Понятно, что такие вещи старались отсекать, но иногда они проходили, особенно если ходатайствующие руководители были убедительны.

Кстати, именно в этот период люди из поваров, уборщиц, менеджеров и прочих рядовых сотрудников превращались в калькуляторы. Это тоже одна из опасностей. Люди просчитывают, что для них выгоднее – остаться сегодня после работы на час или выйти в выходной и приписать себе полдня? А если мы укажем, что работали больше, чем обычно, – нам доплатят? И люди начинают мыслить только такими категориями. В самом плохом варианте сотрудники начинают прикидывать, что им делать более выгодно, а что менее выгодно. Особенно это относится к сдельной работе. Со временем люди начинают оставлять для себя только наиболее выгодные участки работы, которые оплачиваются по наибольшей ставке, и отказываться или избавляться каким-то способом от менее прибыльных.

Нужно еще быть готовым к тому, что, как только предприниматель или руководитель перестает видеть реальную стоимость сотрудников, вышеописанная ситуация начинает распространяться мгновенно – этим вольно или невольно начинают пользоваться все, кто хочет и может. Это происходит ни в коем случае не в форме шантажа или ультиматума. Просто люди чувствуют, когда ситуацию можно использовать для собственной выгоды.

Со временем я научился это преодолевать и разумно оценивать вклад сотрудников в стрессовых ситуациях. Для этого нужно одно – перестать бояться, что сотрудник уйдет, и перестать считать многих незаменимыми, как бы цинично это ни звучало.

Подробно о моем опыте работе с «незаменимыми» сотрудниками чуть ниже.