Читать книгу - "Прайс-менеджмент - Герман Симон"

Относительный баланс сил между производителем и торговым партнером, а также их персональные свойства (например, талант переговорщика или готовность идти на уступки) определяет, какая именно цена станет предметом переговоров двух сторон в области согласия.

Рис. 10.6. Конечные потребительские цены и общая прибыль при различных ценовых стратегиях [5]

10.2.4.1. О взаимоотношениях между производителем и торговым партнером

В ходе наших рассуждений проявились фундаментальные и практически непреодолимые конфликты интересов между производителем и торговым партнером. Данное явление имеет место не только при совместной максимизации прибыли, но и всегда, когда известен размер прибыли и нужно решить единственный вопрос – как ее поделить.

В этом скрываются корни основополагающего конфликта между производителем и торговым партнером. Меняющийся баланс сил в ущерб производителям потребительских товаров стал причиной недовольства многих компаний. Утрата производителями рычагов влияния и соответствующее преимущество ритейлеров – это результат действия двух факторов. Первый – это растущая концентрация розничной торговли (читай: влияние спроса) и тот факт, что продажа, а не производство, становится узким местом на многих высокоразвитых рынках с интенсивной конкуренцией.

Если производитель желает добиться лучшего исхода этого «естественного» конфликта, необходимо сместить баланс сил в свою пользу (например, за счет лучшего позиционирования бренда, инноваций или более эффективной коммуникации и рекламы). В конечном итоге торговый партнер зависит от привлекательности продукции в глазах конечных потребителей. Чем она сильнее, тем выше шансы производителя, что торговый партнер примет его цены.

Рис. 10.7. Структура распределения прибыли

На практике основная форма переговоров – это годовой контракт, устанавливающий цены и объемы продаж. Переговоры часто ведет высшее руководство производителя – это отлично показывает, что поставлено на карту. Еще недавно «единственной темой обсуждения были цены и условия дисконтирования, и постоянно приходилось заново обсуждать условия с ритейлерами, требующими неразумные скидки…» [13], а разные абсурдные условия эффективно становились ценовыми компонентами. Как сообщалось [13], ритейлеры требовали «свадебных бонусов» при слиянии торговых сетей, инвестиций при открытии новых магазинов и даже «молодежных бонусов», когда в компанию приходили молодые менеджеры. «Они требуют денег, не предлагая взамен ничего существенного».

Торговля за скидки и дисконты порой велась так грубо, что один консультант по бренду [14] назвал это «психологической рубкой», некой смесью грубого напора и унижения. Следующие высказывания подчеркивают напряженность между производителями и торговыми партнерами в битвах за цены.

«Менеджеры не успели занять свои места, как жалюзи опустились. На передней стене начал демонстрироваться фильм, прославляющий невероятную мощь торговой сети бакалейных товаров. Бравурная музыка, бой барабанов, а в конце диктор возглашает: „Мы задаем тон“» [14]. Только производители, обладающие мощными брендами, смогут устоять против столь бесцеремонных переговорных методов, потому что «ни один ритейлер не может себе позволить «вычеркнуть из ассортимента Nutella или Tide», по словам одного эксперта по ритейлу [13]. «Годовые контракты» – это не просто переговоры, а скорее «интенсивная борьба за миллионы, поставленные на кон, – слабым или чувствительным в ней не победить» [15].

В действительности все эти баталии в конечном итоге ведутся за распределение прибыли. С экономической точки зрения неважно, как это распределение увязано с ценами и условиями дисконтирования. Значимость последних лучше объясняется психологически, с перспективы переговорной тактики или олигопольной мотивации (непрозрачность, завуалированные цены).

10.2.4.2. Практические аспекты совместной максимизации прибыли

При условии, что совместная максимизация прибыли ставит и производителя, и торгового партнера в целом в лучшее положение и одновременно благоприятствует конечному потребителю, стоит уделить внимание реализации этой стратегии на практике.

Одновременное согласие по вопросам цен и объемов продаж на ежегодных переговорах указывает на то, что подобная поведенческая модель не сильно отходит от реальности. Но в то же время представленный нами идеализированный подход наталкивается на ряд следующих препятствий.

1. Распределение времени и ресурсов. Здесь требуется интенсивный и совместный подход к соответствующим специфическим проблемам ценообразования. Так как у производителя имеется много клиентов, он имеет возможность налаживать сотрудничество только с ключевыми заказчиками. В то же время торговый партнер имеет широкий и всеобъемлющий ассортимент товаров, а это значит, что время, которое он может уделить отдельному продукту или товарной категории, ограничено.

2. Данные. Основное условие совместной максимизации прибыли состоит в том, что производитель и торговый партнер одинаково оценивают ценовые эластичности. Однако эластичности могут сильно варьироваться, и оценка локальных различий может оказаться затруднительной.

3. Цели. Интересы могут различаться, к примеру, когда стратегия торгового партнера требует использовать продукт как товар-приманку, в то время как производитель хочет удержать цену на высоком уровне из соображений имиджа.

4. Доверие. Совместная максимизация прибыли требует высокой степени доверия к данным об издержках, представленным другой стороной. Всегда велико искушение преувеличить эти цифры в попытке представить свои усилия по оптимизации с лучшей стороны.

Последнее можно проиллюстрировать на примере. Предположим, что функция «цена-отклик» равна q = 100 – 10p, маржинальные затраты производителя C' = 4, а сбытовые издержки торгового партнера k = 1. Согласованное распределение прибыли 50:50. Согласно формуле (10.7), оптимальная конечная потребительская цена p* = $7,50. Получаем общую прибыль $62,50, каждая сторона получает по $31,25. Если производитель не раскрывает свои истинные маржинальные затраты C' = 4 и вместо этого заявляет цифру затрат $5, оптимальная цена p* = $8, а официальная совместная прибыль – $40.

Доля производителя при этом равна $20, однако он получает дополнительную «скрытую» прибыль $20. Это ставит производителя явно в лучшее положение, чем в случае если бы он раскрыл истинные маржинальные затраты. То же справедливо и для торгового партнера и его сбытовых издержек. Ему выгоднее заявить повышенные издержки. Несмотря на потенциальную выгоду для обеих сторон, совместная максимизация прибыли не всегда удовлетворяет всем обязательным предпосылкам. Тем не менее эта стратегия не сильно отклоняется от реальной модели поведения крупных производителей и торговых партнеров.