Читать книгу - "Балансируя на грани. Как сохранять устойчивость и не выгорать - Марина Станиславовна Безуглова"

забавный эпизод с выездом в регион, где мне предстояло проверить выполнение стандартов вакцинопрофилактики. Правда, в те времена речь шла не о новом вирусе, а о детских прививках и управлении заболеваемостью полиомиелитом, корью, дифтерией и другими детскими инфекциями. Обычно проверка из Москвы – это серьезная история для региона. Обязательно подключается руководство области, с кем необходимо встретиться до проведения мероприятий, а в конце рассказать о результатах проверки. Для роли проверяющего выглядела я не очень убедительно: мне было 28 лет, а казалась я еще моложе из-за природной субтильности и невысокого роста. Глава региона несколько удивился несоответствию вида и статуса, поэтому упомянул своим коллегам (которые потом со мной поделились), что выгляжу я как его дочка, которая только что школу закончила. Однако мне это нисколько не помешало провести глубокий аудит, выявить значительное количество областей для улучшения, и финальный протокол в результате содержал изрядное количество рекомендаций. Так что руководителю на заключительной встрече пришлось удивиться еще раз, теперь уже въедливости молодого специалиста, который в результате придумал им много работы по части здравоохранения на ближайшие месяцы. Но в целом работать было скучно, я маялась от недостатка вызовов, отсутствия креативных задач и медленного темпа рабочей жизни. Внутри зрел конфликт между ожиданиями и реальностью.

Что это значило для меня? Я поняла, что мне категорически не подходит такой характер работы, я просто зачахну от скуки и тоски на этом месте, и, проработав около года с небольшим, я взяла паузу. Это было правильное время для расширения семьи, поэтому я прямиком отправилась в декретный отпуск и обратно на эту работу уже не вернулась. В моем случае увольнение было единственным выходом, уж очень тесны были рамки бюрократической системы для молодого горячего специалиста. Стоит заметить, сначала я все же пыталась менять ситуацию, порой даже руководство одобряло мои идеи провести какое-то исследование, принять новые стандарты. Но это было редко и не затрагивало сути ежедневной работы.

Отсутствие автономии и невозможность влиять на решения организации; выполнение действий, которые тебе диктуют; недостаток свободы в том, как ты хочешь решать вопросы, – все это сначала расстраивает, потом раздражает, далее лишает мотивации ходить на работу и в итоге ради сохранения себя приходится увольняться. Но не спешите думать, что в подобных ситуациях ничего нельзя сделать. Важно понять, с чем связаны причины: может быть, с особенностями вашего руководителя и микроменеджментом с его стороны или со стилем принятия решений в подразделении. Если проблема может быть локализована и решена на вашем уровне, стоит попытаться изменить то, что не нравится.

Ниже предложена шкала для оценки ваших взаимоотношений с работой с точки зрения контроля и автономии, возможности влиять на принятие решений в вашей зоне ответственности. Неважно, каким образом у вас получается контролировать ситуацию и влиять на решения – через должностные полномочия или путем отличных коммуникативных навыков, – просто оценивайте, насколько вы себя чувствуете комфортно с точки зрения контроля и автономии в работе.

Подумайте, насколько ваша работа отвечает вашим ожиданиям, опираясь на критерии, представленные ниже. Поставьте балл в соответствующую колонку: 0 – если соответствует, 1 – не соответствует или 2 – абсолютно не соответствует. А затем проставьте эту цифру в колонке «Балл», чтобы подсчитать сумму баллов.

Если вы обнаружили, что ряд параметров абсолютно не соответствуют вашим представлениям о контроле и автономии, то это вызов поработать именно над этими параметрами.

Например, если вы видите, что многие решения в вашем подразделении принимаются единолично руководителем либо отдельными сотрудниками, которым поручили подготовку решения, это повод поговорить об этом с руководителем на индивидуальной встрече или обсудить с коллегами – возможно, им тоже не нравится, как принимаются решения. Заручившись поддержкой, можно выступить на собрании с предложением коллегиального обсуждения важных вопросов. Вы можете стать тем человеком, кто внедрит в практику мозговые штурмы для поиска решений. Если у вас прогрессивный руководитель, он оценит по достоинству вашу инициативу.

Во многих компаниях HR-служба старается прислушиваться к мнению сотрудников, и для этого существуют опросы вовлеченности и удовлетворенности персонала. Этой возможностью тоже стоит воспользоваться, отмечая собственные зоны неудовлетворенности. Весьма вероятно, что не только вы не удовлетворены каким-то процессом, и есть шанс, что мнение многих сотрудников будет принято во внимание руководством.

Иногда сотрудников возмущает микроменеджмент со стороны руководства. Порой это не злой умысел руководителя: он тоже учится, возможно, еще не умеет эффективно делегировать, слишком беспокоится за результат. Стоит осторожно сообщить менеджеру, что вам было бы комфортнее обсуждать цели и результаты, а не отчитываться по каждой мелочи. Можно начать разговор о расширении своей зоны ответственности – это является проявлением лидерства и хорошо воспринимается в компаниях со здоровой корпоративной культурой. Важно любое обсуждение проводить деликатно и с уважением к собеседнику, тогда, даже если не получится изменить ситуацию, отношения с руководителем не испортятся.

Если вы видите, что и работа команды требует улучшений, и работа вашего менеджера не безупречна, не стоит раздражаться, можно попытаться стать поддержкой и для команды, и для руководителя. Иногда мы можем сделать гораздо больше, если выйдем из позиции стороннего наблюдателя и станем активным участником действий.

В конце концов, можно расширять чувство контроля и автономии, выходя за рамки своей организации. Активные сотрудники принимают участие в работе профессиональных сообществ, участвуют в индустриальных конкурсах, получают ценные сертификаты и дополнительное образование. Что это дает? Прежде всего, внешняя валидация ценности положительно влияет на самооценку и уверенность в себе. Вы становитесь более заметным для профессионального сообщества, появляется больше возможностей перехода в другую компанию. Да и в своей компании таких сотрудников замечают и начинают больше ценить. Порой то, что было сложно получить внутри компании, удается достичь через внешнюю оценку себя как специалиста. Самое главное – разработать план действий и начать что-то делать, чтобы поменять свое положение на работе.

Вы задумывались, почему люди, обратившись к коучингу, часто получают результат? Скажу вам по секрету: не так важен профессионализм коуча, как то, что вы заставляете свой мозг работать в правильном направлении. Вы строите ментальные проекции, планы, создаете намерение, тем самым давая мозгу команду на выполнение. А потом все ментальные процессы – осознаваемые или неосознаваемые – будут работать над реализацией этого намерения. Система восприятия и обработки информации из множества вариантов будет отбирать те, которые соответствуют вашему намерению. Поэтому так важно проговаривать и прописывать свои планы – это существенно повышает вероятность их исполнения. Так что даже без коуча вы сможете получать результат от внутренней рефлексии, постановки