Читать книгу - "Хулиномика 6.2. Элитно, подробно, подарочно! - Алексей Викторович Марков"

и статус. Дело не в том, что у них какой-то плохой вкус или они что-то неправильно оценивают. Со вкусом у них всё нормально – поэтомуих и берут на работу. Но вот желание демонстрировать свой вкус или свои принципы у них давно подавлено другим желанием: скорейшим продвижением по карьерной лестнице.

Когда вы первый раз встретите такого человека, он может показаться вам настолько далёким от реальности, что будет трудно это переварить. У меня таких встреч было несколько, и я каждый раз удивлялся: неужели начальство не видит, что человек представляет из себя актёра, если не сказать клоуна, главная задача которого заключается не в том, чтобы принести какую-то пользу компании, а в том, чтобы принести пользу себе? Более того, пару раз такие люди мне открыто признавались: они готовы использовать любую возможность для дополнительной продажи, карьерного роста или подсиживания начальника. И у них с карьерой всё в порядке. К сожалению. Мир несправедлив, и с этим придётся мириться.

Маркс считал, что для достижения чувства удовлетворённости жизнью человек должен чувствовать связь с конечным результатом своей работы. Например, плотник чувствует удовлетворение, когда он заканчивает делать стол. Но в постиндустриальном обществе у людей нет такой связи, и этого чувства удовлетворения тоже нет. Карл называл это «отчуждённым трудом». Один из способов понять людей, которых привлекает только богатство и статус, заключается в том, что при тех же самых условиях им это марксистское чувство удовлетворения не требуется. Они либо давным-давно избавились от него, либо у них никогда его и не было. Опять Марксу ставим на вид, что не предусмотрел таких уродов в своей политэкономии.

Можно ли построить организацию таким образом, чтобы беспринципные люди не находили там места? Ответ простой: нет. По мере того, как стартап растёт, жажда денег у людей ничуть не ослабевает. Компанию буквально начинают осаждать аферисты мирового уровня, которые так или иначе проникают сквозь заслоны фаундеров. И чем выше уровень, тем сложнее их обнаружить. Дело в том, что на высоких должностях человек обычно занимается формированием команды. По большому счёту, каждый топ-менеджер – это троянский конь. Как только он попадает внутрь, тут же в компании оказываются десятки его мелких подельников. Это как в стакан с водой капнуть капельку чернил: обратного действия не существует. Вода уже не прозрачная.

Как же вести себя в иерархии, если продвижение в должности – ваша единственная цель? Искать недостатки в системе и эксплуатировать их; в точности, как действуют хакеры. В идеале вектор атаки будет неразрывно связан с ростом компании, потому что это никак нельзя пофиксить. Такая возможность обязательно привлечёт оппортунистов. Можно попытаться как-то закрыть эту дыру, но она в любом случае тесно связана с успехом стартапа.

Сейчас я приведу одну из лучших цитат Джеффа Безоса, потому что она как бы нечаянно обнаруживает это самое слабое место: «Когда кто-то поздравляет Амазон с удачным кварталом, я говорю ему спасибо. Но что я думаю в этот момент? Результаты этого квартала были подготовлены 3 года назад чуть менее, чем полностью. Сегодня я работаю над тем, что произойдёт через 3 года, а не через 3 месяца. Всё, что произойдёт в следующем квартале, уже сделано. И сделано это было несколько лет назад».

Ключ к корпоративному оппортунизму именно в этой фразе. Когда её читает обычный человек, он думает: «Вау! Круто! Амазон мыслит долгосрочными идеями». Наверное, Джефф Безос так и думал, когда это говорил. Но что думает в этот момент оппортунист? Он думает: «Вау! Круто! Я три года могу делать всякую херню, и ничего из этого не будет заметно в ключевых метриках!»

У показателей компании есть скорость изменения и определённый лаг. Поведение политически опытных людей эксплуатирует эти факторы. Постоянно изменяющийся показатель будет меняться и дальше. Чтобы на это повлиять, требуется куча решений, удачи, ну и приложение огромной силы. Просмотр какого-либо показателя сродни наблюдению над светом далёкой звезды: ты смотришь на то, что произошло миллионы лет назад. Поэтому настоящие оппортунисты над такими вещами даже не задумываются. Стратегия успеха заключается в том, чтобы полностью игнорировать ключевые метрики бизнеса и вовремя менять проекты каждые полтора года, пока никто ничего не заметил.

Неужели это незаметно – спросите вы? Да, непосредственные подчинённые это увидят, но вот высшее руководство – нет. В растущей компании приоритеты меняются быстро, там просто ураган разных возможностей и активностей. Постоянно создаются новые команды и направления, запускаются новые продукты, клиенты приходят и уходят, происходят какие-то PR-скандалы и победы – и никто не может всё это отследить. Не вспомнишь, что было две недели назад. А уж два года – это просто смешно. Поэтому если вы хорошо смотритесь конкретно в этом квартале, никто и не задумается, над чем вы работали два года назад. Да даже если и вспомнят, всё равно все будут на вас смотреть через призму текущей ситуации. Если стало понятно, что тот проект запорот, а вы уже сменили команду, неприятности достанутся тому, кто сейчас управляет этим проектом.

Поэтому задача оппортуниста заключается не в том, чтобы принимать хорошие решения, которые изменят компанию к лучшему. А в том, чтобы хорошо выглядеть при любой ситуации. Это означает, что достаточно понять некоторые базовые повадки корпоративного обитателя и научиться ими манипулировать.

Во-первых, сам факт того, что управленческая отчётность всегда запаздывает, означает, что компания всегда находится в одном из двух режимов. Если с метриками всё в порядке, компания находится в мирном режиме. Если цифры стоят на месте, компания переходит в режим аврала. Быстрорастущая компания почти всегда находится в мирном режиме, и менеджеру надо вести себя соответственно. Когда деньги инвесторов текут рекой, бизнес растёт и все счастливы, никто не хочет слушать жопоголиков и пессимистов, даже если они в конце концов окажутся правы. У плохих новостей всегда есть источник. И вот первый инсайт: на самом высоком уровне люди контролируют плохие новости исключительно тщательно.

Конечно, вряд ли у вас получится так сделать, чтобы никогда не сообщать плохие новости. Тут всё дело в обёртке. Плохие новости никогда нельзя персонализировать. Если вы вдруг затупите и скажете, что какая-то команда не тащит, вы станете целью всех остальных оппортунистов и говнюков в этой компании. Правильно будет сообщать плохие новости общими словами, типа как будто это небольшие изменения в статистике, а не то чтобы что-то работало-работало, а вдруг херак! – и перестало. Так нельзя.

Например: «Команда фронтэнда выдала такой херовый код, что мы не сможем высылать заказы ещё три месяца, пока они всё не перепишут с