Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

В общем, во всяком деле оставляйте уместные по продолжительности «окна хаоса». Избавьте себя и подчиненных от постоянного «синдрома Белого Кролика». Помните? «Ах, мои ушки! Ах, мои лапки! Я ужасно опаздываю!» Откажитесь от режима «повышенной вздрюченности» – он приводит к выгоранию, хотя и дает временный «адреналиновый драйв». Как говорят злоупотребляющие разными вредными субстанциями, «переходите на другую траву», – то есть научиться получать удовольствие от другого вида активности. Руководителю нужно больше думать и меньше бегать. Вы обретете мобилизованность, активное спокойствие, а также истинную власть над временем и событиями. Кроме того, вы повысите свою продуктивность и точность управления за счет значительного увеличения качества решений. Мозг, освобожденный от стресса и работающий в правильном чередовании концентрации, отдыха и окон хаоса, работает просто фантастически.

Как предотвратить перегибы и злоупотребления. Мы понимаем, что с помощью неправильного использования технологии можно натворить много и разного, поэтому проявим толику предусмотрительности. Иногда на семинарах и во время внедрения проектов возникает вопрос: может быть, есть смысл сделать так, чтобы занятость, перерывы и «окна хаоса» были у всех в одно и то же время? Не думаю, чтобы это было целесообразно, так как мне кажется, что при таком подходе планирование станет избыточно жестким, причем не только «физически», но и психологически. Сотрудник перестанет быть творцом планов, но станет их рабом. То, что уместно и логично на конвейере, может быть нерациональным в интеллектуальной деятельности, предполагающей вариативность поведения. Хотя я и допускаю, что могут быть ситуации, в которых такой подход будет уместным, но, скорее, как исключение.

Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважения к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация и превращает структуру в страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам с вами совершенно не нужно. Но постоянное «юзание» друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или «командной работы» приводит к непродуктивному, хоть и часто энергетически приятному хаосу.

Поэтому и необходимо прививать практику согласования контактов. Хочешь с кем-то увидеться? Запланируй и согласуй заблаговременно. Появился срочный вопрос к коллеге или подчиненному? Вначале взгляни на его график и сопоставь его ближайшее «окно хаоса» со срочностью своего вопроса, потом принимай решение об уместности прерывания его работы. Не позволяй себе вторгаться в чужие планы без действительной необходимости. Формирование такой культуры требует от руководителя и усилий, и времени, но именно этот путь я считаю единственно правильным.

Никто в компании не имеет права прошить мероприятие с режимом «радиомолчания» в разрез с действующим кросс-процессом (процессом, в который вовлечены сотрудники из структур разной подчиненности). Никто не может сложить свой график или график работы подчиненных так, чтобы для заданий от смежников, которые следует выполнять в рамках постоянного или проектного функционала, не осталось времени. Каждый, кто считает, что действующие процессы или практика взаимодействия должны быть пересмотрены, обязан выйти к коллегам с обоснованным предложением с описанием сегодняшних проблем, их последствий и, желательно, предложений по изменению существующей ситуации. В случае, если с коллегами достигнуть согласия не удается, следует выходить со своим предложением к руководителю. И только при достижении договоренностей можно что-то менять.

Лирическое отступление, или Когда же все-таки работать? Да, мы всё понимаем правильно. Работать будто бы некогда. Действительно, в день – при уже хорошо упорядоченной работе – мы можем прошить 3–4 мероприятия. Ужас? Но неужели вы думаете, что без прошивки вы делаете больше действительно важных дел, приближающих вас к целям? Можно сделать больше, если выполнять дела категорий С и D, как мы уже поняли из главы, описывающей процедуру расстановки приоритетов. А нам нужно выполнять дела категорий А и В. Именно их сочетание, а вовсе не количество сделанного и определяет успех. Помните, что нет ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно.