Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

7. Производство результата. Термин позаимствован у Ицхака Адизеса. Производство результата – это выполнение дел, которые по разным причинам не стоит никому перепоручать. В этом режиме руководитель работает не как руководитель, а как работник-эксперт, пусть и высококлассный.

Красивый перечень? Или настолько красивый, что выглядит как утонченное издевательство, а я рискую быть освистанным «практиками», которые скажут: «Александр, ау! Спуститесь с небес высокой теории на нашу грешную землю! У нас все по-другому»?

Да, «у нас» обычно происходит примерно так, как изображено на правой части картинки. Все срочно, все опаздывают и всем некогда. Режим «пожар в курятнике». Постоянный цейтнот, хроническая нехватка времени. Его не хватает ни на что, а если мы что-то и делаем, то не хватает времени сделать это так, чтобы не переделывать, не доделывать и не исправлять последствия. Почему?

Я уверен, что все дело в неправильном распределении времени. Обычно на протяжении рабочей недели руководитель бо́льшую часть времени занимается именно производством результата, отчего вынужден отвлекаться на всякого рода «неожиданные срочности» и контакты с подчиненными. Поскольку резервы времени на срочности не запланированы, то руководитель ими не столько занимается, сколько «огрызается» на них, создавая и последовательно усиливая эффект Лернейской гидры. Напомню, что этот эффект состоит в том, что поспешные решения приводят не к устранению проблемы и породившей ее причины, а к временному ее купированию с гарантированным усилением и созданием параллельных гадостей на различных участках деятельности в разные периоды времени. Контакты с подчиненными осуществляются либо спорадически, по принципу «встретились – поговорили», либо в стиле «чайка-менеджмента»: прилетел, нагадил, улетел. При этом руководитель старается минимизировать время контакта, так как подсознательно считает, что диалоги с подчиненными отвлекают его от… важной работы. В главе 10, рассматривая процедуру «Расстановка приоритетов», мы уже обсуждали эту ситуацию: руководитель считает, что должен произвести львиную долю результатов, и эта работа – его основная обязанность.

Понятно, что в таком режиме взаимодействия руководитель не столько делегирует задания подчиненным, сколько их «вбрасывает». При этом он не планирует время на обдумывание и подготовку заданий к делегированию, равно как и на осмысление приоритетов. После такого вбрасывания не сложно предположить, как будет выполняться работа. От нехватки времени и пренебрежения контролем делегированной работы вместо должного количества точек промежуточного контроля проводится лишь финишный контроль, да и то не всегда. Усугубляет ситуацию то, что руководитель, донельзя занятый в дневное время, пытается управлять вечером, делегируя через электронную почту или какую-нибудь программу постановки и отслеживания выполнения задач, и через эти же каналы связи пытается осуществить контроль. Мало того, что эти каналы связи часто мало информативны (я рекомендую использовать их только для «плоских», то есть совсем простых работ), так еще и мозг у руководителя вечером находится не в лучшем состоянии.

Кроме того, мы с вами понимаем, что от цейтнота прямая дорога к цугцвангу:^[18] поспешные решения через множественный эффект Лернейской гидры приводят к ситуации, когда выбирать можно только между плохим и худшим.

Теперь наша ситуация понятна и ее причины продиагностированы. Как из нее выбираться и при чем тут процедура прошивка календаря?

Дело в том, что нам нужно правильно распределить время и в соответствии с этим прошить «поле календаря». Так чем и сколько мы должны заниматься вместо того, что делаем обычно и, как мы теперь понимаем, зря?

Давайте теперь рассмотрим левую часть иллюстрации на предыдущем развороте. На ней изображен цикл Деминга—Шухарта, названный по именам авторов – Уолтера Энрю Шухарта, американского ученого и консультанта по системам управления качеством, впервые выдвинувшего идею «цикла улучшений», и Уильяма Эдвардса Деминга, американского ученого и консультанта по регулярному менеджменту, модифицировавшего и широко пропагандировавшего «цикл Шухарта». Этот цикл также называют циклом PDCA от первых букв слов, образующих его: