Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Правильное планирование должно помогать использовать такую управленческую компетенцию, как контроль. Здесь всегда возникает банальная последовательность вопросов: что, где, когда? Действительно, что и когда лучше всего контролировать с точки зрения оптимального баланса между усилиями—ресурсами и результатами?

Сама логика контроля предполагает, что мы можем и должны не только фиксировать состояние дел в точке контроля и сравнивать это состояние дел с тем, что в этой самой точке должно было быть, но и в случае необходимости корректировать критерии, ограничения выполнения работы и промежуточные или финальные цели. Поэтому очевидно, что важно правильно «провесить» точки контроля с целью своевременности его выполнения. Для того чтобы эту самую своевременность обеспечить, вначале введем понятия индикатора и результата.

Индикатор – параметр или параметры, оценка которых позволяет предсказывать вероятность появления искомого результата.

Результат – то, что мы хотим получить к определенному сроку. Результат может быть промежуточным и финальным. Промежуточный результат может служить индикатором финального результата.

Лучше всего контролировать ключевые индикаторы, это позволит либо своевременно и оптимально (с точки зрения напряжения ресурсов) повлиять на достижение результата, либо, в случае невозможности влияния, заблаговременно скорректировать ожидаемый результат.

Вернемся к описанной выше ситуации с двумя канавами. Как проконтролировать ход работ? Что нужно контролировать в первую очередь? Можно, допустим, оценить скорость и качество выполнения задания, а также степень износа лопаты через два часа после начала работы. Можно перед началом работы проверить, наточена ли лопата. А можно проконтролировать наличие у рабочего устройства для заточки лопаты. Эти точки и будут индикаторами.

Если мы перед началом работы обнаружим, что лопата из-за отсутствия инструмента или по другой причине не наточена вообще или наточена не должным образом, что нам следует делать? Придется либо откладывать начало работ и «съедать» буфер уже на старте, либо увеличивать сроки выполнения задания.

Возможно, что такие вопросы покажутся вам слишком мелкими. Нужно ли их контролировать? Возможно, что вам не нужно этого делать, – в том случае, если вы уверены, что подчиненный вам руководитель или его подчиненный эти мелочи контролируют или используют сотрудников с таким высоким сочетанием квалификации и мотивированности (в чем неплохо было бы убедиться), что их можно не контролировать, а ваши подчиненные умеют правильно использовать методики планирования и контроля. Иначе в итоге вы наверняка услышите убедительный рассказ о причинах отсутствия результата вместо искомого результата.

Итак, мы с вами поняли, что следует контролировать и кто должен это делать. Для того же, чтобы лучше определить, когда лучше контролировать, нам может пригодиться еще один срез.

• Синяя полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проверить правильность и точность предварительных оценок, расчетов и предположений. Например, мы планировали, что канаву будут копать со скоростью 2 метра в час, но, возможно, из-за грунта, характеристик лопаты, погоды и (или) квалификации землекопа эта скорость будет иной. Чтобы обеспечить выполнение этой проверки, руководителю лучше сделать дополнительные акценты при делегировании. Без этого подчиненные, как правило, просто будут выполнять поставленную задачу, а там – как сложится.

• Зеленая полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проводить все коррекции требований, результатов и ресурсного обеспечения. Наверное, вы сталкивались с тем, что чем более заблаговременно начать договариваться, к примеру, с заказчиком о продлении ранее оговоренного срока выполнения работы, тем больше будет шансов на успех и тем меньше будет вредных последствий для дальнейшей совместной работы.

• Красная полоса: временной отрезок, на котором у нас есть последняя возможность оказать влияние на ход работ. При этом надо учитывать, что любое вмешательство на этом этапе обходится чрезвычайно дорого во всех смыслах – как минимум, очень напрягает все ресурсы.