Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Дела, которые следует поместить в этот квадрант, имеют высокую важность, но выполнять их в ближайшем рассматриваемом периоде планирования нет необходимости и (или) не целесообразно. Мы относим эти дела к важным потому, что налицо как минимум один из сформулированных нами выше признаков важности. Но срочности нет. Что это могут быть за дела? Одни дела, помещенные в квадрант В, могут быть не срочными потому, что чисто логически выполнять их следует только после завершения определенных дел из квадранта А. Другие могут быть естественным образом привязаны к вообще не зависящим от нас событиям: например, предлагать контрагенту серьезный совместный проект стоит только во втором полугодии, так как в феврале он занят завершением других проектов и ресурсов на рассмотрение нашего сказочного предложения у него просто нет.

Как поступать с такими делами? Нам понадобится целый алгоритм; в отличие от дел из квадранта А одним действием тут не обойдешься.

Шаг 1: Определение срока выполнения. Нужно понять, когда следует завершить работы, в какой момент результат будет как раз к месту. Срок желательно ставить не предельный, а с разумным по ситуации «зазором». Например, если результат нужен к началу месяца, то срок завершения я бы выставил на третьей неделе предыдущего месяца – на всякий случай и во избежание. Вы, наверное, знаете, что именно в последний момент и срываются идеальные, казалось бы, планы. Реальный план всегда включает резерв «на всякий случай». Разумный резерв мы, конечно, не будем путать с «раздутой сметой».

Шаг 2: Определение сроков оценки ресурсов. Опираясь на срок окончания работы, мы должны понять, когда следует оценить ресурсы, необходимые для ее выполнения. Логика тут простая: чем ближе срок окончания, тем быстрее нужно планировать оценку ресурсов. Иначе нам гарантирован эффект внезапно разбухшего слона, который мы обсуждали в главе о процедуре «Декомпозиция». И, к слову, если для оценки ресурсов с нужной точностью и нужна декомпозиция, то, в зависимости от обстоятельств, мы планируем полную либо оценочную декомпозицию.

Шаг 3: Определение точного срока начала работ. Теперь, зная сроки окончания дела и с нужной точностью оценив ресурсы для его выполнения, мы можем назначить оптимальный срок начала работы. Принимать решение о назначении этого срока надо с учетом следующих критериев: с одной стороны, назначенное дело не должно вытеснять из графика другие дела, с другой стороны, его выполнение не должно быть слишком сильно размазано по графику. Возможно, потребуется также учесть интенсивность загрузки подчиненной структуры в те или иные периоды. Решение, как часто бывает в планировании вообще и при расстановке приоритетов в частности, может быть комплексным и учитывать множество разных факторов. Дополнительный нюанс: если при выполнении шага 2 вы провели оценочную декомпозицию, то перед датой начала выполнения дела нужно запланировать дату проведения полной декомпозиции, иначе вы просто не сможете начать работу в срок. Как мы помним из главы о процедуре «Декомпозиция», перед началом работы должна быть проведена полная либо поэтапная декомпозиция, и дату ее проведения лучше назначать не впритык к дате начала работ. И, наконец, может быть так, что точную дату начала работ и проведения декомпозиции нужного вида вам на момент расстановки приоритетов установить не очень удобно. Например, если сейчас февраль, а работы, судя по всему, лучше начинать в июле, то стоит ли в феврале определять точную дату и время начала работ? Наверное, нет, если только вы не хотите принимать во внимание астрологические данные, в иных случаях я бы запланировал выбор оптимальной даты старта работ в июле, к примеру, на первую неделю июня.