Читать книгу - "Рациональные перемены - Арт Маркмен"

Выясняется, что одно из крупнейших отличий между двумя регионами имело психологический характер. На западном побережье наблюдалась гораздо большая терпимость к неудачам, чем на восточном. Крупные фирмы восточного побережья болезненно переживали ошибки, и менеджер, возглавлявший проект, который не сработал, вряд ли мог рассчитывать на повышение. Вследствие этого крупные фирмы часто демонстрировали консервативный подход к осуществляемым ими проектам.

Из-за боязни неудач крупные компании замыкались в себе и не хотели делиться информацией с другими компаниями. Сохраняя секреты новых разработок, они полагали, что гарантируют себе максимальное преимущество в конкурентной среде. Кроме того, если кто-то за пределами компании и слышал о каком-то новом проекте, но этот проект не был доведен до стадии коммерческой реализации, то никто в мире технологий не знал, что именно не сработало.

Таким образом, компании восточного побережья не сумели создать атмосферу соседства. Взаимообмен людьми и идеями между фирмами был весьма ограничен. Это стало проблемой, поскольку технологии быстро развивались. В 1970‑х годах большинство компьютеров занимали значительную площадь: компания или университет покупали компьютер размером с огромный шкаф и нанимали служащих, управлявших системой со своих терминалов. К 1990‑м годам, однако, у каждого на столе стоял свой компьютер, важнейшей технологической задачей стало объединение этих небольших устройств в систему. Не имея опыта добрососедства, крупные компании с трудом адаптировались к новым реалиям. Долгое время после того, как бизнес-сообщество настроилось на вызовы, брошенные персональными компьютерами, крупные компании восточного побережья все еще искали пути решения проблем, возникших в предыдущие десятилетия.

В Кремниевой долине все происходило по-другому. Маленькие фирмы создавались вокруг новых идей. Многие из этих фирм не производили компьютерные системы целиком, а сосредоточивались на отдельных элементах вроде жестких дисков, чипов или модемов. Некоторые из идей обернулись огромными успехами, другие – впечатляющими неудачами. Но, в отличие от восточного побережья, эти неудачи не вредили карьере работников. Менеджер, возглавлявший провалившуюся компанию-старт-ап, вскоре руководил другой венчурной фирмой. На западном побережье люди обращали свои неудачи себе на пользу.

Готовность потерпеть неудачу стала фактором, поддерживавшим изрядную открытость в сообществе. Фирмы, естественно, по-прежнему желали добиться успеха, между ними продолжалась конкуренция, но обмен информацией был гораздо более привычным делом, чем на востоке США. Фирмы иногда даже вступали в отношения сотрудничества-соперничества, это значило, что, оставаясь конкурентами, они работали над совместным проектом, до тех пор пока не достигали успеха. Поток дискуссий, идей и денег создал сообщество, которое помогло многим фирмам уловить тенденции в высоких технологиях и заработать на них.

Поскольку фирмы Кремниевой долины имели возможность терпеть неудачи, не разрушая карьеру своих работников, предприниматели в этом регионе охотно рисковали и опробовали новые идеи. Они усвоили ключевое различие между неудачей и небрежностью. Люди, работающие вместе на пределе возможностей, пытающиеся выжать успех из идеи, могут не добиться желаемого, но они, по крайней мере, знают, что сделали для этого все. В глубинном смысле их неудача была полезной, она многому их научила. Подлинная же неудача имеет место тогда, когда мы не прилагаем всех возможных усилий, для того чтобы проект стал успешным.