Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Метод равнения на лучшего. Допустим, кто-то из сотрудников (или одно из подразделений) получил выдающийся результат. Его делают нормой для всех, включают в план и закладывают в бюджет. Всем, наверное, знако́м (ибо описан он во многих источниках) метод повышения производительности, который один раз применил известный в прошлом руководитель Чарльз Майкл Шваб.^[11] Придя в цех к окончанию смены и узнав, сколько выплавок стали было сделано, он написал мелом на полу цифру 5, означавшую сделанное количество выплавок. Рабочие следующей смены спросили, что означает эта цифра. Узнав ответ, они сделали 6 выплавок. И так далее. Да, такой метод позволит устранить мелкие огрехи и увеличить результат за счет вовлеченности в соревнование. Но есть и очевидные ограничения по длительности его применения. Кроме того, рекордный результат может быть обусловлен благоприятным стечением обстоятельств, которое невозможно тиражировать, или уникальными личностными характеристиками определенного сотрудника.

Рекомендация по использованию этого метода. Лучшие результаты (как, впрочем, и те, которые оказались ниже среднего уровня) должны быть тщательно проанализированы. При обнаружении «драйверов», поддающихся тиражированию, мы можем воспроизвести их, убедиться в том, что с их помощью достигается искомый результат и только тогда внедрять новую технологию и ставить результат как плановый. И, возможно, правильнее будет не сразу планировать высший результат, а делать это ступенчато, оговорив постепенное повышение целевого показателя по мере освоения технологии. В иных же случаях радостно воткнутый в план показатель с высокой вероятностью не будет достигнут на одном лишь энтузиазме трудящихся масс. Не стоит рассчитывать на то, что торжественно поставленная высокая планка будет взята сотрудниками благодаря высокой мотивации или по принуждению, что они выйдут в астрал и коллективным усилием породят новую технологию. Верить в это, конечно, можно, а вот бюджетировать такие ожидания не стоит.

И еще раз об избыточной демократичности. Если вы считаете новую методику полезной, то долго убеждать сотрудников в желательности ее применения не следует. «Продать» идею, безусловно, стоит, но нельзя уговаривать. Я часто слышу от руководителей такие жалобы: мы видим, что это полезно, а сотрудники не хотят этим пользоваться. Сотрудник не имеет права выбирать, пользоваться ли прогрессивной методикой или нет. Правда, и от руководителя подчиненные вправе ожидать того, что он не будет фантазером или самодуром.

Метод базарного торга. Руководство твердо заявляет, что показатель должен быть увеличен на 30 процентов. Сотрудники говорят, что это нереально и что более чем на 5 процентов показатель увеличить нельзя. В итоге, после нескольких итераций, договариваются о повышении показателя на 15 процентов. Идея понятна. Процесс «торговли» может быть обставлен самыми разными декорациями: здесь могут использоваться аргументы, угрозы, бонусы, пафос, надрыв, слезы и порванные тельняшки, что сути дела не меняет ни на йоту. Базар – он и есть базар. Вред от подобной практики и последствия ее постоянного применения очевидны.

Как вы понимаете, вышеописанные методы могут комбинироваться, что делает процесс целеполагания весьма захватывающим и вносит разнообразие в скучную корпоративную жизнь.

Метод лучника. Рисуем мишень и стараемся попасть в ее центр. Формулируем цели, выстраиваем их рейтинг, разрабатываем обоснованный план по их достижению, оцениваем ресурсы, намечаем «точки осмысления» для сверки курса, двигаемся в направлении мишени, при необходимости корректируем и цели, и действия. Самый лучший и самый трудоемкий метод. На нем я и остановлюсь подробно.

Вовлечение сотрудников в разработку целей. Привлечение сотрудников к принятию решений вообще и к разработке целей в частности имеет свои преимущества и недостатки. Конечно, цели, выдвинутые подчиненными как бы самостоятельно, выглядят для них более привлекательно и вызывают меньше сопротивления и неприятия, чем цели, спущенные сверху, тем более, как это часто бывает, на безальтернативной основе. Но имеет смысл вовлекать в целеполагание только сотрудников, имеющих высшие баллы по категориям «хочет» и «может»,^[12] то есть людей профессиональных и мотивированных. В иных же случаях вреда от этого может быть больше, чем пользы, и вместо воодушевленной генерации новых целей мы получим вялое (в лучшем случае) сопротивление самой идее улучшения каких бы то ни было показателей с привлечением очень убедительных аргументов.

Поэтому, если у вас еще не сформировалась та самая профессиональная команда единомышленников, многократно описанная в литературе и редко встречающаяся в реальной жизни, а работают люди сплошь нормальные и обычные, то лучше пойти иным путем. Разработчиком новых целей будете вы, а сотрудникам цели нужно будет «продать», показывая им реалистичность достижения с опорой на их профессиональные знания. При этом можно использовать такой прием: допустим, есть проблема, что нужно сделать, чтобы ее нейтрализовать?

Если же, разочаровавшись в отсутствии радостного рева «Уррраааа!», вы просто «вобьете» цели вниз, то, скорее всего, вам предстоит убедиться в том, что сотрудники все усилия потратят вовсе не на достижение твердо заявленных вами целей, а на сбор доказательств о невозможности оного достижения. В чем, вероятно, и преуспеют.